全球采购贸易研究中心

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渐行渐远的订单

外商订单加速“两级分流”

市场低迷促使海外采购商加快了全球采购计划的调整，把部分订单从中国转移到成本更低的地区。

德国零售商TKI有限公司已经停止了中国订单的增长计划。其采购经理告诉记者，经济危机让他们更加关注商品价格，公司要计算在中国、孟加拉、印度等地不同的工厂成本后再决定把订单下在哪里。

这并非个案。目前不少海外采购商都表达了2009年的订单转移计划，他们背后庞大的全球采购体系将快速作出反应。

订单的两个流向

经济危机加重了企业对降低采购成本的追求。

最近，日本大零售商伊藤洋华堂公司等都在调整采购战略，拓宽中国以外的采购渠道，如他们开始从越南、缅甸等国进入服装及纺织产品，因为价格比中国低15%～20%。与此同时，欧洲部分采购商为了降低供应链成本，已经在距离较近的地中海沿岸寻找成衣供货厂家。

海外采购商都像德国TKI公司一样在比较各地工厂的成本，并由此调整采购战略。

在一次珠三角服装工厂与国际买家的洽谈会上，一位欧洲品牌的买手告诉记者，他们从2001年开始在中国采购，但在2006年发现中国工厂成本上升后陆续将采购转到东南亚地区。“现在公司把衬衣、内衣以及针织服装的订单放在孟加拉的工厂，价格比中国便宜20%。同时在2008年将30%的裤子订单从中国抽走到孟加拉，而2009年1～2月份还将抽走30%。”

而总部在意大利的百货公司Gruppocoin的买手李小姐也告诉记者，由于童装的款式简单，公司已经将20%～30%的订单转移到孟加拉、印度等采购价格更低的地区，而对面料、款式以及手工要求非常高的女装订单放在中国。“现在中国工厂的订单是之前欧洲生产的订单转过来的，东南亚地区工厂接的是中国流出去的订单。”她说在中国，他们也在开发北部、西部等地成本较低的工厂。

对此，一位从事服装采购的业内人士分析，现在确实存在两种转移的趋势。一是部分高附加值的订单回流到欧洲及其周边地区，因为之前很多欧洲采购商也是在东欧、土耳其等地下订单的，如今中国工厂的成本上升后，回流的订单反而可以降低供应链上的物流以及时间成本。二是部分款式简单、数量大的订单转移到印度、孟加拉、越南等地区，但都是便宜货。

“现在订单转移主要是价格因素，这方面中国最大的对手是印度、越南等国家，东南亚其他国家的产能、配套暂时都还跟不上，海外采购商的订单转移还是有一个过程的。”他补充道。

追逐低成本的全球采购

据记者了解，一般大型的海外采购商在全球多个地区有自己的工厂资源，而下订单之前会在工厂中间进行一轮比价，然后把订单给报价低的工厂。如沃尔玛的全球采购办公室以及为其服务的中间贸易商在全球范围内有庞大的工厂资源，因此沃尔玛比对手更有能力降低采购成本从而实现“天天平价”销售策略。

也正是因为背后有庞大的工厂资源，海外采购商能够快速地对一个地区的成本上涨作出反应，相应地调整采购计划。自2006年以来，由于中国的人民币升值、劳工成本以及原材料价格等不断上涨，海外采购商的采购成本也明显上升，因此部分订单开始转移到成本更低的东南亚地区。而经济危机下的市场低迷更加快了订单的转移。

“海外采购商已经在策略上决定，不再把鸡蛋放在一个篮子里，开始拓宽采购渠道。也就是说不再把中国作为唯一的采购重地，着手开发印度、越南等东南亚等地的供应商。”一位采购经理分析。

与此同时，目前中国工厂的倒闭情况增多也促使采购商寻找其他地区的供应商以分散风险。上述德国TKI的采购经理告诉记者，目前中国的工厂处于不稳定期，尤其纺织行业，所以企业也在寻找可供替代的供应商。还有一种情况是，不少原先一直致力于与工厂直接打交道的海外采购商现在担心工厂倒闭，都在寻求中间贸易商合作以降低风险系数。

这无疑让目前已经由于外部需求的萎缩而陷入困境的中国制造业雪上加霜。

业内人士认为，中国工厂要好好考虑如何转型升级以更好地承接订单。

       在企业的全部采购成本中，IT采购所占的比例越来越大。如何根据企业的IT需求，与IT供应商谈判，最终找到物美价廉的解决方案，是CIO关键能力的体现。
　　2008年以来，国内企业所处的宏观经营环境日益严峻。全球能源紧缺、原材料价格大幅上涨、CPI和PPI居高不下、美国次贷危机、人民币持续升值、出口萎缩，企业迎来了高成本经营时代，遭遇了前所未有的经营压力和挑战。如何重构成本优势，进行管理优化、效率提升，以走出困境，实现持续盈利，已成为当今所有企业急需谋篇布局的重大问题。
　　CIO应是卓越的谈判家
　　在企业的经营成本中，采购成本占据了相当大的比例，一般是在40%～70%之间，降低采购成本对企业利润提升的贡献最大。研究表明，降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献率平均为7%～10%，采购在企业经营盈利率中扮演着关键角色。
　　近几年，国内企业的IT投入越来越多，尤其是ERP等大型应用系统的建设日益普及，使得IT采购成本的比重越来越大。据调查，2007年，我国企业IT投入约为1500亿元，且今后几年将以16%左右的年复合增长率增加。因此，在企业采购成本控制的过程中，IT供应商的管理及IT采购的商务谈判越来越引起企业的重视，已成为许多企业经营管理的重要工作。
　　IT采购已成CIO及其团队的独门活、重要工作。据悉，目前IT人员将35%的时间用于各种软硬件的采购谈判，诸如供应商筛选、产品议价、技术变更、安装实施及售后服务等事项的谈判较量，谈判技巧已成为CIO的一项必备技能。而从长远的职位定位上看，CIO要立足IT，但远不仅限于IT，他不仅是一个顶尖的技术专家，一个优异的管理家和教育家，还应是一个卓越的谈判家。
　　CIO的谈判策略
　　IT商务谈判策略是指CIO在谈判过程中，为达到企业预期的IT采购目标，而对供应商所采取的行动方案和对策，其目的是改变相互间的关系并交换观点，以期达成互惠互利、协作共赢的求同过程。
　　可以说，CIO的谈判功力在很大程度上决定IT的投入成本、企业采购工作的成败以及企业盈利率的高低。那么CIO如何成功开展IT商务谈判?在整个商务谈判过程中，CIO应注意哪些方面的技巧与问题呢?
　　1. 做好企业信息化建设的需求分析和规划。在推广应用诸如OA、CRM或ERP软件之前，CIO必须首先明确本企业的实际需求，也就是企业实现信息化要解决什么问题。在对现状进行认真分析的基础上，做好企业IT建设的规划。在规划中确定信息系统建设的目标、IT涉及的范围、要解决的关键问题、系统建设的阶段划分和进度要求，并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、财力进行可行性分析，从而确立IT采购的具体要求与标准。
　　信息化建设的前期规划是非常重要的，它将成为企业信息化建设全过程的指导性文件，也是CIO进行采购谈判的依据。
　　2. 进行市场调查，获取最大的议价空间。产品及服务的价格决定了IT采购成本，而要跟IT供应商议价、取得价格优势，就一定要做好功课，进行一次精确详细的市场调查，才能知己知彼掌控主动权。市场调查的主要内容包括: (1)详细了解本区域乃至全国同一IT产品的平均价格，以确定此次谈判的心理底价和最高限价； (2)详细了解所要采购产品的IT供应商在国内市场中的地位、行业品牌的影响力、实际客户数量、年销售情况以及售后服务品质等，以采购到性价比最好的产品； (3)正确评估信息化投入产出比是否合理、预估未来的有形无形回报，制定出各项成本费用明细，做出决定报价的合理额度，以让IT供应商不得不接受报价的现实。
　　如果CIO缺乏对IT产品整体市场的有效了解，可聘请社会上专业的IT咨询专家参与企业采购工作。
　　3. 学会“配套”谈判，争取更多优惠补偿。“配套”是指CIO在企业IT采购谈判时就相关产品价格、服务等议题进行捆绑或附带其他条件进行议题的谈判。比如，万一价格没办法降，厂商在软件价格上不肯做出太大让步，CIO可尝试要求对方降低服务费用(实施、咨询和维护费)，或者尝试要求厂商提供免费的培训或升级服务，或者提供更多的免费模块或功能，等等。一般而言，IT厂商也会做策略性让步。当然，“配套”谈判也要讲究手腕、艺术，更要讲谋略。这就要求CIO在谈判前制定多种应对方案，以便随机应变。
　　4. 利用合同约定将来的可变事项，掌控主动权。IT采购合同是有效管控买卖双方行为的锐利工具，在CIO代表企业与IT软硬件供应商、服务商进行谈判、签订采购合同前，一定要对将来可能发生的重大事件或不可抗拒事件所可能引发的实施超期、费用超过预算、产品价格调整以及服务收费超标等事项、行为及其权责做出预测，并做出有效约定。譬如，一个中大型ERP的建设周期一般是两年左右，这期间如碰到原材料、人工成本高涨(如今年)，IT供应商可能会以种种借口擅自调高产品价格、提高收费标准，甚至“偷工减料”。因此CIO有必要对IT厂商可能的调价行为与之进行事先协商约定。如果IT供应商单方面不经协商而造成企业IT建设超支、超期等多方面的损失，企业不仅有权停止付款，还有权采取保全、提出赔偿等正当要求。虽然谈判难度大一些，但多一份努力，签下合约，CIO就有如多了把尚方宝剑，从而占据有利地位。
　　值得注意的是，CIO在与IT供应商谈判、签订合同时，不要直接接受供应商提供的合同样本。在谈判时详细记录供应商的观点以及达成的共识，防止他们在撰写合同时修改这些观点。同时，坚持当合同条款发生改变时供应商必须通知企业。如果企业没有收到通知，则对由此产生的任何后果不负责任。
　　5. 做好公关润滑剂。公关是企业对外活动(包括采购)的润滑油、修复剂，客情关系是指CIO有计划长期与IT厂商之间建立高信任度、紧密度、合作度的战略关系，小至CIO与厂商私交关系，大至企业业务利益的战略合作。良好的客情抵过千金，卓越的公关胜过百万让利。
　　讨价还价的技巧
　　讨价与还价是整个IT谈判的重点，是很有艺术性的，讨价与还价的好坏，直接影响IT采购谈判的成败，历来为有经验的谈判者所重视。CIO与供应商讨价与还价时，不仅要考虑报价所能带来的利益，还要考虑该报价被对方接受的可能性，即报价的成功率。
　　对卖方IT供应商来讲，开价总是“最高的”； 而对买方企业而言，还价则总是“最低的”。这是买卖双方的首要原则，但无论如何，卖方应合乎情理，不能漫天要价； 买方应取之有道，不能以“出血价”相逼。
　　1. 以理服人，见好就收。因为讨价是伴随着价格争论进行的，故CIO讨价应本着尊重对方和说理的合作方式进行，启发、诱导卖方供应商降价，为还价做准备。如果硬压对方降价，则可能使谈判过早地陷于僵局，对买方也不利。因此CIO要事先计划好必要时可以做出哪些让步及怎样让步，何时让步。
　　2. 揣摩心理，掌握讨价次数。讨价次数是一个客观数，又是一个心理数。“心理次数”不反映改善后价格是否接近评价程序，而只反映谈判对方对你的讨价有所反应，对你所要求的条件愿意考虑。因此CIO要学会揣摩供应商心理，掌握时机及时出击准确报价，往往能获取价格谈判的胜利。频繁报价，会暴露CIO对整个市场不了解、对信息化建设没把握。
　　还价策略是指CIO根据供应商的报价和自己的采购目标，主动或应对方要求提出自己的价格条件。还价策略具体分为: (1)逐项还价。即对主要IT设备、软件包逐台逐笔还价，对安装调试费、员工培训费、技术指导费、工程设计、资料费等分项还价，明细还价； (2)分组还价。根据价格分析划出价格差距的档次分别还价，主要按产品重要性高低还价； (3)总体还价。把硬件与软件分别集中还两个不同的价，或仅还一个总价，这样有利压低总价，不要过多繁杂报价。

　　一、节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：
　　1．价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
　　2．谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。
　　3.早期供应商参与ESI：在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
　　4．杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
　　5．联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
　　6．为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
　　7．价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
　　8．标准化采购：实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
　　二、企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
　　1．所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
　　2．年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
　　3．与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
　　4．产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

来源：阿里巴巴

       所有的供应商都说自己才是为你提供这个新系统以及进行整合、维护的最合适人选。在辨别谁是真正合适你的供应商时，哪些工作是该做的？

　　你刚刚赢得了一场非常艰苦的“战斗”：你将负责在公司现有的网络架构中建立一个新系统。现在你又将面临一个新的棘手问题：如何选择供应商。这个项目的成功——也就是你的成功——将主要取决于是否能够选择真正合适的供应商。

　　如同其他任何“战斗”一样，选择供应商这场“战斗”也不可能没有一个策略。George Kondrach 是Innodata公司的执行副总裁，该公司的客户包括IBM 、McGraw-Hill 以及LexisNexis等知名企业，而Ian Jarman是IBM 的eServer i 系列产品市场经理。他们见过很多技术主管选择供应商的方法，其中有些方法十分有效。

　　该做的工作Jarman和Kondrach筛选供应商的方法的列表很长，但是这个列表中的每一条都提出了一个很好的意见，这就是Jarman所说的“用更广泛的” 眼光来挑选供应商。如果你找到了一家有“宽度”的供应商，你就找到了能够帮助你提供计划、产品、实施和支持的人，他们能够帮助你取得这个项目的成功。为了找到有“宽度”的供应商，Jarman和Kondrach给你如下一些建议：

　　（1）对你的整个商业策略要有充分的理解

　　为了让供应商能够理解你的整个商业策略，你起码应该有一个商业策略。换句话说，不要什么工作都由供应商来完成，例如为现有的网络增加一个文件系统。“不要购买一些现在已经很便宜的东西，” Jarman 表示。“我们不做。我们不会去寻找今天已经很便宜的冰箱。我们要寻找一些能够更加持久的东西。”

　　Jarman回忆说，有一个客户曾经把大量无用的功能，杂烩式地添加到现有的网络中，可是却对于这个网络需要完成的任务和目标不清楚。 “有些功能可能给你带来很大的浪费，”他表示。“有一个清晰一致的策略是非常有帮助的。”找一个已经了解现有网络，甚至曾经建设了现有网络的供应商是个非常好的选择。这样，IT经理就可以和一个已经建立了联系的供应商打交道，而这个供应商也已经了解了这个部门的总体目标和策略。

　　（2）深度

　　“不要从那些只依靠一个人完成工作的供应商那里购买服务，” Kondrach 表示。“如果在一个特定的环境里没有太多选择，你还不如出去雇佣一个人来做同样的工作，这样会便宜得多。”而同时，风险却是一样的。

　　特别要注意躲开那些声称将由某个人负责这个项目的供应商，你应该选择那些依靠多个人完成工作的公司。这意味着如果有人离开，其他的人同样能够完成他的工作。

　　（3）不要选择那些给员工过多压力的公司

　　你应该要了解供应商的员工是否被压榨得太厉害了，Kondrach表示。很多供应商雇佣了一些非常好的员工，但是却规定他们要达到不现实的“工作时长”。“他们希望员工的时间90% 甚至100%都在产生可见的效益”，他表示。“这就意味着这些公司的员工没有任何时间—— 除非是他们的私人时间——能够被用来坐下思考一下他们的工作，并学习新的技术。”

　　“很多IT公司通过从员工身上不断获取收益的方式把员工榨干了。”这可能导致员工频繁的流动，这是采购人员需要注意避免的。

　　（4）解决问题的能力

　　“如果一切顺利，任何人都能干好工作”，Kondrach表示。“你需要了解的是这些人会如何处理可能出现的问题。”Kondrach把这种能力比喻为在狩猎比赛中雇佣最好的向导。“任何人都可以举着来复枪走进丛林，”他说。“可是有多少人能带着猎物活着回来？”

　　了解供应商在你的项目中解决问题的能力并不是件轻松的工作。毕竟，每个供应商都会告诉你他们拥有最好的解决问题的能力。Kondrach 建议你向你未来的供应商问下列问题，它们能帮助你了解该供应商处理问题的实际能力。

　　“你以往在类似的项目中都遇见了一些什么样的问题？”

　　“你以前是如何处理这些问题的？”

　　“你以往都能够按时完成项目吗？”　　

　　“你以往都能够在预算范围内完成项目吗？”

　　（5）选择有实力的供应商

　　“想想Yugo，”Kondrach表示，1992年大量南斯拉夫廉价轿车涌入美国。很多人在第一次听到Yugo轿车的时候就购买了它，而现在那些购买Yugo轿车的人已经得不到任何服务了。对于这些购买轿车的人来说，如果当初能够选择一家已经有一定知名度的供应商来说，就能避免这样的损失。

　　对于IT供应商采取同样的策略可能会比较困难，因为这个行业目前还比较年轻。Kondrach建议选择那些已经有几年历史、并且口碑良好的供应商。

　　但是，Kondrach警告说，即便是已经有几年历史的供应商，也可能有了渐渐衰退的迹象。注意避免那些“在技术上还在哑哑学语”的新手向你兜售那些“不成熟的计划”，即使这些策略听起来也很不错，他说。“IT项目不会因为仅仅有个好的策略就可能成功，” Kondrach 表示，“项目的成功，是因为有人能够把这些策略实现。”

　  （6）适应性

　　对于供应商来说，这意味着能够在项目实施过程中根据环境的变化做出调整。“你最不想看到的就是供应商只按照命令做事”，Kondrach 表示，“你需要的应该是那些能够超越项目本身进行思考的供应商。”

 　　例如，一旦一个项目已经启动了，如果供应商发现有一项新技术能够更好地完成这个项目，供应商就应该能够做出调整。Kondrach表示，你应该选择那些能够把新技术带到你办公室来，并且知道如何把它们同整个计划糅合起来，从而完成你整体目标的供应商。而应该淘汰的供应商是那些仅仅因为双方没有规定，就对新技术视而不见的公司。

　　（7）选择适合的供应商

　　“人们倾向于那些同自己内部价值系统合拍的供应商，”Kondrach解释说。寻找这样的供应商很困难，尤其是对于那些仅仅根据供应商所请的午饭或所赠送的T 恤进行选择的客户更是如此。

　　但是，对于上一个项目合适不一定这次也合适。要确保选择那些不仅仅对于公司，还要对于项目合适的供应商。

　　（8）检查支持协议

　　缩小可供选择的供应商范围的一个方法是只考虑那些能够提供比较好支持的公司，当系统出问题时，好的支持就显得格外重要。“所以要问问支持服务”，Jarman表示，“他们是会在出问题的第二天才提供服务还是会提供7×24的服务？”无论购买的是软件还是硬件，这都是非常重要的。

　　（9）了解你的升级选择

　　Jarman表示，他的公司在全球拥有21万的用户在使用i 系列或AS/400系统。“这些用户都非常喜欢升级他们的机器”。当然，他们有理由这样做，今天的网络可能在几年后就会变得过时。

　　“这就是为什么你应该有一个3-5 年的规划”，Jarman说，“当然，每个人都会说你可以升级你的软件和硬件，但是这些话的可信程度却各不相同，这取决于你所选择的供应商和服务。”有远见的IT经理只应该选择那些同样关注未来的供应商，只有他们能够在客户做好准备后就立刻升级系统。

　　（10）保持简单

　　Jarman建议，寻找提供可升级解决方案的供应商，对于每种技术，只选择这一领域内顶尖的供应商。反之就会在网络上引起混乱，并且增加供应商的数量。“如果你真这样做了，你很可能会迷失在多种技术中，你将不得不应付多个供应商”，Jarman表示，“如果你能理解所有这些不同的技术那就当然没有问题了。不过这可不是一个解决问题的简单方法。”

　　不该做的工作　　

       作为厂商代表，IBM 的eServer i 系列产品市场经理Ian Jarman表示，他所见到最大的错误是“就事论事选择供应商”，也就是只根据一个标准来选择供应商，就好比只按照处理器的速度来选择系统，这是非常错误的做法。Jarman表示：“这会使你看不到全局，”他解释说。 “你必须去了解一个厂商是否能够满足你商业过程中的所有需要。”

　　* Kondrach认为的“不应该做”的工作包括：

　　不应该仅仅考虑价格：不要过分注重价格，记住“一分钱一分货”的老话。

　　不应该相信讨人喜欢的回答：如果一个供应商没有看见任何问题，如果一个供应商保证会一切顺利，那你就该赶快逃跑了。

Kondrach表示，如果供应商不准备现在和你沟通问题，那么他们以后也不会。

　　如果供应商立刻接受了拒绝，就不应该再去找他：Kondrach认为，有一些供应商“在被拒绝的时候的态度类似于参禅”。这些供应商坚信，那些对他们说“不”的客户将来会发现自己的决定有多愚蠢，而且这些客户会回来苦苦哀求的。“他们的想法是‘客户会回来的’”，Kondrach 表示，不要回去，无论采用什么方式。

     CWW评论 “未来3年达到用户数1亿，2009年集采5500万部CDMA终端。”是中国电信集团公司副总经理杨小伟近日在CDMA产业发展论坛上透露的中国电信未来发展目标。但笔者认为，这个目标实现起来确有困难。

    首先，中国电信大规模集采的用意很明显，即在未来的市场竞争中，用户数量是基础，且不说遥遥领先的中国移动，就算是目前中国联通的GSM网络用户也已超过1亿，在此情形下，如果中国电信的C网用户达不到1亿户就根本谈不上竞争力。按照中国电信的目标是到2010年用户达到1亿。我们分解一下这个目标，第一，C网的用户大约有4000万左右，第二，中国电信希望将中国现有的约6000万小灵通用户中的1/3顺利转至C网，第三，在未来3年内再发展3000万用户。从这个角度来说，中国电信到2010年实现1亿用户的目标还是有希望的。

    目前可以看到的中国电信实现该目标的方法有三个方面。第一，吸引小灵通用户顺利过渡，第二，从中国联通和中国移动手中抢用户，第三，通过固网业务捆绑发展企业用户。但实际上，这三种方法的难度都不小，而实现1亿用户又是中国电信的底线，在此之前，中国电信必须放手一搏。

    从CDMA网络过去发展的经验来看，终端无疑是制约其用户大量增长的瓶径之一，因此，中国电信在2010年以前首先要解决的就是终端问题。于是，中国电信大量采购终端势在必行。但是5500万部终端并不是中国电信一呼百应的事情，对于整个产业链的来说，始终是一个难题。

    此前，联通华盛公司承担了为C网集采终端的职能，但实际上，联通华盛并不承担终端补贴的职能，也就是说，在重组之前C网终端的补贴实际上是由各省联通通过话费补贴或签约赠机的方式进行的，终端的成本是由CDMA手机厂商来承担的。那么，回到现在即将采购的5500万CDMA终端上，我们发现，对于现有的生产CDMA手机的厂商来说，这是一个庞大的数字，如果中国电信集采，手机厂商们势必要在生产和营销方面配合大规模的投入。

    但对于手机厂商来说，他们要看到的是，中国电信是否真能如愿实现1亿用户的目标，中国电信在发展用户方面是否真正有强有力的手段，到底有没有能让小灵通顺利转网的方法，到底有没有可能从移动和联通手里抢夺大量客户，如果这些方式和手段得到手机厂商的认同，无疑他们会增加投入，在生产和营销上支持中国电信。但现在还很难测算出小灵通用户转网到底需要多大的营销成本，但有一点可以肯定，即如果中国电信想通过捆绑业务的方式，拉住企业客户，就必须加大网络建设的投入力度，所以很容易得出结论，中国电信的投资将仍然主要应用于网络建设，而终端方面，一定是以手机厂商的投入为主。很明显，集采5500万部CDMA终端，不只是中国电信一家运营商的事情，还要看厂商的支持态度。

    其次，中国电信的终端策略还显示了将逐渐由集采向社会渠道过渡的意图。但这一想法实施起来仍有难度。

    原来C网终端的采购方式也经过了多种尝试，如果转向社会渠道，最直接的反应是，在一段时间内一定会使原来的终端销量或新增用户量出现下滑，这对于运营商来说是一个相当痛苦的过程，要看中国电信是否能够承受。另外，如果由集采转变社会渠道就一定要给社会渠道留出合理的利润空间，而这是需要较大投入才能完成的。并且，不同价位的终端的渠道运营成本相差非常大，现在的CDMA终端价格从300元到几千元不等，如果是几千元的高端手机，其渠道运营成本相当于低端机的十几倍甚至二十几倍。而中国电信方面的消息称，将以中高端机的采购为主，那么可想而知其渠道运营商成本之巨，即使对于中国电信这样的基础电信运营商来说也不是小数目，更何况，这些成本最终将大部分由终端厂商来承担。

    综上，中国电信宣布在2009年之内集采5500万部终端这一采购行为背后涉及到各方的利益，它与中国电信的营销策略和是否能完成1亿用户的目标密切相关，并且涉及到所有的CDMA厂商的态度、生产及营销能力，实际上是在考验整个CDMA产业链的发展水平。

来源：CWW

    编者按：7月份中国PPI(工业品出厂价格指数)同比上涨10%,创下近12年来新高，连续高涨的指数让人们看到了企业，尤其是中小企业面临的更多困难，原材料的疯狂上涨直接反映到中国制造业采购经理指数上。

　　本月中国制造业采购经理指数掉到50以下，这是PMI开始调查以来首次掉到50以下。PMI之所以有

　　如此表现，有以下几个原因：

　　第一，由于企业进入休整期，制造业数据在7月份通常会出现低谷，这也是中国PMI没有经过季节性调整的缘故，但该指数提供了可供计算的真实数据，更能观察到短期变化；第二，从07年7月以来，制造业购进价格指数已连续上升了11个月(7月份有所回落)，并且连续5个月在70以上，在购进价格高企、原材料价格居高不下的情况下，制造业的持续高速增长已经有所下降；第三，国家从去年以来连续出台货币紧缩政策、调低出口退税政策，这造成中国以出口为导向的经济受到多方面重创，另外，人民币升值、美国经济不景气也客观上抑制了中国的出口。

　　从紧的货币政策让中小企业雪上加霜

　　多方面因素的叠加，中国制造业出现衰退的迹象。

　　首先，调整货币政策对国有企业、大型企业来说影响不大，它们依然可以通过各种政策性补贴变相扩大固定资产投资；但是对中小企业却非常具有杀伤力，中小企业本身就受到融资歧视和政策的不公平待遇，从紧的货币政策对中小企业来说是雪上加霜。

　　其次，中国制造业以资源性产品的粗加工为主，在资源产品日益上涨的情况下，制造业如何升级应该纳入政府的议事日程。政府应该从政策、税收、信贷、技术等层面扶持，并制定相应的产业升级规划。中小企业是中国市场经济的重要和最活跃的力量，也是吸纳劳动力的重要经济体，如果中小企业在本轮调控中成为最大的受害者，这不仅与调控的方向背道而驰，也与中国经济健康的发展方向越来越远。

　　再次，随着美国经济的萎缩，中国没有及时调整经济政策。作为中国最重要的市场，美国经济下滑的信号出现时，中国应该适时调整出口政策，为出口型企业提供更多的补贴，这既会延缓美国经济的衰退，也会为中国出口企业提供更广阔的市场空间。

　　第四，以投资为主导的经济政策在短时间内不会改变。各地方政府主导的每一轮投资热都有可能造成更大的产能过剩和资源浪费。从PMI本月产成品库存指数来看，产成品库存指数降幅并不明显，这很有可能是各投资主体的产成品库存仍然停留在流通领域，而没有进入消费领域，这会加剧相当部分中小企业的流动性困难，从而导致其资金链断裂。

　　第五，国家不会在短时间内改变政策倾向。中国物流信息中心主任蔡进说，7月份，中央政府确定的“保增长，稳需求，抑制通胀”的经济工作目标，也参考了PMI等数据所提示的经济信号。

　　但现阶段放宽投资与信贷政策都有加剧通胀的危险性，决策难度比较大。我们认为，主要方针是“稳”。今年到明年，经济政策从“紧”到“稳”到“松”，要经过一个过程。

　　价格影响制造业的需求

　　原材料的价格或许可以部分解释需求。从2006年到2007年5月，新订单、新出口订单与购进价格表现出此消彼涨的趋势。但是这一期间，两者的差异并不明显，此时购进价格指数基本在65左右徘徊，我们可以假设这是中国制造业能够接受的、可以保证制造业健康发展的基准。2007年7月以后，购进价格指数一路狂奔，而新订单指数则相对保持低迷，并在2008年5月以后大幅缩水，显然，价格影响了制造业的需求。

　　能源价格的传导是逐步的。受购进价格指数高企影响，6月份与生产领域密切相关的重工业新订单指数率先大幅度回落，降幅较大的行业是电气机械及器材制造业、金属制品业、非金属矿物制品业等。

　　7月份进入消费领域的制造业受到影响，下降幅度较大的行业有：医药制造业(-14.6)、纺织业(-10.4)、服装鞋帽制造及皮毛羽绒制品业(-14)、通信设备计算机及其他电子设备制造业(-11.9)、食品加工及制造业(-12.2)。

　　原材料与能源类购进价格等掉头回落

　　7月份原材料与能源、生产用制成品、中间品、生活消费品购进价格均有所回落，原材料与能源购进价格仍然最高，但下调幅度最大，比上月回落9.4个百分点。在目前情况下，资源密集型产品为主的产业状态是不可持续发展的。中国迫切需要理顺资源性产品的价格体系，但是比理顺价格更重要的，是理顺国内的产业制度：即为企业提供更宽松的技术改造环境，降低交易成本，完善产权改革。

　　目前原材料购进价格回落，是企业无法承受能源高价格的自发调整，当经济活跃度降低，能源价格松动，企业生产复苏，还会加大采购原材料，政策的关键是如何使复苏的过程加快。

　　企业利润增长率进一步降低

　　中采咨询认为，价格指数回落显示需求在成本上升的压力下出现减小的势头，这是经济走向低谷的必然历程。

　　1、现在购进价格回落，新订单也同样回落，企业利润空间还维持原有(上几个月)状态(利润差值不会有变化)。

　　2、全国企业利润增幅降低至20%左右，有的行业已经到百分之十几。现在的利润差值代表未来企业利润增长率进一步降低，最艰难的时候应该出现在明年。

　　未来趋势

　　1、PMI显示中国制造业经济增速回落比较明显，回落过程将持续1～2年左右。

　　2、预计PPI数据将会回调，与此同时CPI被推高的压力也会减弱，如果没有特异情况发生，预计2009年的通胀水平不会高于2008年。

　　3、国家“保增长，稳需求，抑制通胀”的政策已经出台，随着经济增速快速回落的势头增强，信贷政策有可能放松。

　　4、刺激需求的方式一是保障低收入者收入的增速，使低收入群体的补贴高于通胀水平，运用财税政策缩小收入分配差距，增加对低收入者的转移性支付，保证国内消费需求；二是运用财政政策，准备一些不会形成过剩产能的投资项目，但同时控制各地新一届政府的政绩行为。

　　5、制造业在中国经济中占据很大的比重，非制造业PMI数据显示，增长水平还在50以上，受奥运推动较强，我们期待随着中国第三产业的发展，非制造业能够在中国整体经济中起到更多的拉动作用。

　　中采咨询董事总经理于颖认为，政策拉动经济作用有限的原因是中国经济受到整个国际经济环境的影响。在全球经济收缩、全球订单减少的环境下，中国难以独善其身，经济增速减缓是必然的，政策方的努力只能是在现有产业转型的方针下，做一些求稳的微调，在经济活动有所活跃的时候，才能再度加大刺激和拉动经济的力度，保证经济的平稳运行。目前制造业经济回落明显，正表明这是经济步入谷底的一个过程。

来源：新浪

　　《政府采购协定》（英文缩写GPA）是世界贸易组织的复边协定之一。它由两部分构成，第一部分有序言和24个条款，第二部分是签署方开放政府采购市场清单、发布政府采购信息的刊物清单等5个附件。第二部分需要经过谈判确定，所以这里只介绍第一部分。

　　协定的24个条款主要有以下几个方面的内容：适用范围、非歧视义务、防止限制公平竞争的规则、最大可能竞争的采购方式、防止歧视的保障制度和其他。

适用范围

　　第1条、 第2条、第5条和第23条是确定适用范围的主要条款。GPA没有对政府采购进行概括性定义，其适用范围通过采购实体、合同及其限价和估价、例外事项和特殊待遇三个方面来确定。

　　本协定作为一个国际贸易协定，通过对签署方国内政府采购立法的约束发生作用。但是这里的“国内立法”只限于附录1所涵盖实体从事采购活动有关的规定，因此本协定的适用范围实际上取决于附录1涵盖实体的谈判。附录1关于采购实体有三个附件，分别涉及中央政府实体、中央以下政府实体和其他实体。所谓“其他实体”是那些不属于政府序列但是受政府影响和控制的采购实体，包括事业单位或者企业单位等。例如就中央以下实体而言，美国虽然有50个州，但是它只列入了30多个州。没有列入的政府实体及其相关立法，就不受本协定的约束。采购实体的范围可以通过一定轮次的出价和谈判协商扩大或者减少。

　　政府采购是利用市场竞争提高采购效率的制度。利用市场的方式是在公平竞争基础上形成合同关系，这极大地区别于政府以征收征用等单方命令获得货物、工程和服务的方式。有关适用范围的合同问题有三个，第一是合同的种类。本协定适用于政府采购的任何契约方式，包括购买、租赁、租购等；第二是合同的价值限额。本协定只是适用于价值不低于附录1所列有关最低限额的采购合同，没有达到这一限额的可以不受该协定的约束。最低限价理论上是通过加入谈判确定的，但是也有共同性的门槛价，例如中央政府实体采购货物和非建设服务的共同最低门槛，是13万特别提款权，大致相当于17万美元；第三是合同的估价，本协定第2条对此作出了规定。估价是指如何确定合同价值的制度，可以用于防范对本协定的规避，例如应当计算在内的事项而没有计入，或者将一个大价值合同分为几个小合同。因此本协定规定估价应当考虑所有形式的报酬，包括任何奖金、酬金、佣金和应收利息；要求实体对估价方法的选择不得用于避免本协定的适用，也不得为此目的而分割任何采购要求。

　　本协定的规定在一定条件下可以不适用，第23条对此做出了规定。第一是国家基本安全利益例外；第二是公共利益例外，例如为保护公共道德、秩序和安全、人类和动植物的生命和健康或者知识产权所采取的措施。本协定还可以有条件的适用，在实施和管理中对发展中国家给予特殊和差别待遇，第5条对此做出了规定。例如如果发展中国家需要支持那些完全或者实质上依赖政府采购的工业单位，其他参加方应当考虑满足他们的要求。

非歧视义务

　　本协定的目的是将政府采购纳入国际贸易自由化规则的支配之下，让外国和本国的产品、服务及其供应商在相同条件下进行平等竞争，因此非歧视就成为本协定签署方的根本义务。本协定第3条对此做出了规定。

　　首先，关于实行最惠国待遇和国民待遇原则的规定。最惠国待遇原则禁止在其他参加方的产品、服务和供应商之间实行歧视，国民待遇原则禁止在其他参加方和国内产品、服务及其供应商之间实行歧视。应当特别提到的是，本协定强调不歧视原则同时适用于产品、服务和供应商，这是不同于以前关贸总协定《政府采购守则》有关规定的；

　　其次，除了上述原则规定以外，第3条还特别规定了参加方在其政府采购立法中，应当在两个方面保证实行非歧视原则：第一，不能基于供应商的外国属性或者所有权成分，在当地设立的供应商之间实行差别待遇；第二，不能基于所提供的产品与服务的生产国别，对在当地设立的供应商实行差别待遇；

　　第三，上述有关规定不适用于进口关税、征收对进口或者与进口有关的各种费用，征收此种关税和费用的方法，以及其他进口规定、程序以及本协定规定的有关政府采购的法律、法规、程序和做法以外的影响服务贸易的措施。防止限制公平竞争的规则

　　政府采购的某些技术性制度可能被用于限制公平竞争和基于国别的歧视。原产地规则、技术规格比较容易成为隐蔽的贸易壁垒，为此本协定第4条和第6条做出了防范性规定。

　　原产地规则是确定产品和服务国别属性的标准，是确定产品、服务是否享受和在什么程度上享受贸易自由化待遇的根据。第4条规定，一个参加方在政府采购方面对从其他参加方进口的货物或者服务实行的原产地规则，不得有别于在正常贸易过程中和在有关交易时对该参加方的相同产品或者服务的进口或者供应所实行的原产地规则。

　　技术规格是关于所拟采购的货物或服务特征的规定，包括质量、性能、安全与体积、符号、术语、包装、标志及标签，或者生产工艺和方法以及与采购试题规定的合格评定程序有关的要求。本协定第6条规定，技术规则的制定、采用或实施不得以对国际贸易造成不必要的障碍为目的，也不得产生此种效果。还提出了三个具体要求：第一，采购实体规定技术规格在适当时应当依据性能而不是设计或者描述特征。如果存在国际标准，应当依据国际标准；如果没有国际标准，则应当根据国家技术法规、公认的国际标准或建筑规格；第二，不得要求或者提及特别商标或商号、专利、设计或型号、具体原产地、生产商或供应商，除非无足够准确或者易懂的方法描述采购要求，且需要在招标文件中包括如“或相当于”等措辞；第三，采购实体不得以具有妨碍竞争效果的方式，寻求或者接受在制定一具体采购规格时可采用的、与该采购有商业利益的公司提出的建议。

最大可能竞争的采购方式

　　本协定第7条至第16条，系统规定了最大可能竞争的政府采购方式。

　　本协定规定的采购方式，分为公开招标、选择性招标和限制性招标三种。公开招标是指所有有兴趣的投标者均可参与的投标。选择性招标，是指由采购实体邀请一定数量供应商参与的投标，大致相当于我国法律规定的邀请招标。使用这一程序的采购实体应当有符合条件的供应商清单，该清单应当至少一年公布一次，说明其有效性和条件。有限性招标，是指采购实体可以与特定供应商进行谈判达成采购协议的采购方式。它大致相当于我国法律规定的单一来源采购，是对竞争性采购方式的例外和补充。本协定第15条具体列举了可以进行有限招标的若干情形，包括无投标回应、由于技术原因而无竞争、情况紧急等。

　　为保证政府采购的充分竞争，本协定第8条专门规定了供应商资格。它要求各个实体在审查供应商资格时，不得在其他参加方的供应商之间或者本国供应商与其他参加方的供应商之间造成歧视。该条为执行上述原则规定了供应商资格审查程序的具体要求，例如参加招标程序的任何条件，应当限于对保证公司履行所涉合同的能力所必需的条件。供应商的财政、商业和技术能力应当根据该供应商的全球商业活动及其在采购实体所在地的商业活动进行判断，同时适当考虑供应机构之间的法律关系。

防止歧视的保障措施

　　防止歧视的保障措施，主要是指透明度和异议程序两个问题。

　　透明度制度所追求的，是供应商之间为赢得政府订货的竞争条件和竞争过程公开化，使政府采购合同的授予具有透明度。本协定的第17、第18条和第19条分别规定了参加方和采购实体执行透明度的义务。例如第18条规定，应一参加方的供应商的请求，每一个实体应当迅速提供关于该供应商的资格申请为什么被拒绝、其现有资格为什么被取消以及为什么未被选中原因的有关信息。

　　建立一套保护供应商的国内异议和救济程序，是本协定的一个重要成就，对此第20条做出了规定。该条要求，每一参加方应提供一套非歧视、及时、透明而且有效的程序，使各供应商对与自己有利益关系的采购过程中产生的违反本协定的情形提出质疑。这种程序应当以书面形式规定并且使其可以普遍获得。

　　质疑制度主要有以下几个方面，第一，关于质疑的提起。供应商须在知道或者应当知道该申诉依据时起算的规定时限内，开始质疑程序，但这一时间限制无论如何不得少于10天。第二，关于审理和裁决机构。质疑案件应当由法院或者一个与采购结果没有利害关系的公正独立的机构进行审理。该机构的成员在任职期间不受外部的干预。第三，关于质疑程序。至少应当包括快速的临时救济措施，以纠正违反本协定的行为和保持商业机会；对质疑的理由进行评价和做出有关决定的可能性；对违反本协定行为的纠正或者对所受损失或者损害的赔偿。赔偿可以限于为准备投标书或者提出抗议的费用。为了维护商业和其他有关方面的利益，质疑程序一般应及时结束。

　　本协定其他条款的内容分别是，第21条是关于世界贸易组织政府采购机构的设立和职能；第22条是参加方政府之间的磋商和争端解决；第24条是囊括性的最后条款，有15款之多。比较重要的是第5款国内立法和第6款附件的更正和修改。 

　　（作者为清华大学公共管理学院教授）

据美国工业企业协会调查显示，以前采购商物色新的供应商的方式是通过展会、销售电话和印刷目录，这些传统方式目前正在被网络搜索替代。专业的采购搜索引擎已经成为采购商寻找新供货商的第一渠道，其次是在线行业在线分类目录，二者加起来占据采购渠道的73%，印刷目录的作用已经降到最低。

但对于众多的中小企业而言，尽管网络上有上无数潜在的顾客，可是企业还是要设法让采购商知道企业存在，让采购商主动找到自己。同时也让采购商困惑的是，虽然互联网给了他们寻找采购商一种全新的工作方式，但是在他们现在的工作中，仍然有68%的时间都用于信息寻找和获取，而仅有30%的时间用于创造价值。由此我们可以看到虽然网络营销的概念已经普及到多数企业和采购商，并得到了广泛应用，可在信息繁杂的网络世界中，有效的将供应商企业信息传递给采购商、产品需求者，便成为企业在网络推广中最需要解决的问题。

而记者了解到，这一个问题如今已经获得了很大突破。由于综合搜索信息繁杂，而行业网站信息匹配精确度又不足，而马可波罗（makepolo.cn）就是为实现供应商企业与产品采购商能精确匹配而为建立的。马可波罗的核心服务——精确采购搜索是在线上通过精确参数匹配，使得供应商的产品信息，能直接出现在正需要此信息的采购商面前，为供采双方建立直通的桥梁。同时通过采购商在线留和供应商主动出击等方式，有效保证了企业信息访问后得到及时的反馈，大大提高了供采双方的交易机率。

在互联网发展初期，由于低成本的广告推广费用和广泛的覆盖范围，网络营销迅速得到了众多企业的推崇和应用。但随着时间的发展，网络推广的费用逐年递增，中小企业选择在网络媒体上进行宣传成本压力越来越大，而且效果也得不到保障。马可波罗精确采购搜索的出现正好解决了中小企业在网络推广上的无力感。

究其根本，就是马可波罗精确采购搜索是按效果付费，也就是说采购商真正对企业的产品感兴趣后进行浏览，企业才需要付费，没有效果供应商企业的广告将免费展示，可以说这样的方式大大节省了企业的网络营销成本。而且马可波罗还与国内3000多行业网站和论坛联盟，几乎覆盖的用户范围容纳目前所有行业及商务用户群。同时精确、及时、快速的搜索结果配以图文资料说明、精确参数等，真正实现了采购商寻找供应商的一步到位。不仅节省了采购商搜索需求产品的时间，也为供需双方及时的有效沟通提供了前所未有保障。对于处于创业或发展阶段的中、小型企业尤为适合。

　　目前网络营销的发展势头迅猛，网上电子商务交易量也急剧增长。相信在今后商业活动中，马可波罗精确采购搜索将发挥其重要做用，它将颠覆性的改变传统搜索引擎网络营销模式并帮助越来越多的采购商快速及时的发现最有价值的企业信息，让供求双方同共受益于其带来的精确、快捷的采购搜索服务。

编者按：网络采购是降低企业采购成本的一项有效措施，所以对于企业讲要想全方位降低采购成本，必须多考虑信息技术、网络技术带给企业的方便，而且网络采购和贸易的便于监控，非常有利于企业管理。网络采购目前面临的一个突出问题也是信息庞杂，适合网络采购使用的搜索引擎技术已经提到发展日程。

　　对于任何一个企业而言，采购工作无疑都是生产的第一步。同时，通用电气公司(GE)前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门，其他任何部门发生的都是管理费用!”。诚然，采购管理作为企业管理中的重要环节，在企业运营中，成本比重高、资金投入大、管理环节多。采购环节每降低1%。企业利润将增加5-10%。激烈竞争的环境迫使采购必须在调整自身角色的同时超越现有的价值水平，必须在加强和规范采购管理上下足功夫。

　　如今，企业采购工作面临的困难不少，新闻报道中也频频爆出企业采购的黑幕事件等，让采购常常和“回扣”、“暗箱”等名词联系在了一起。据Bestway多年来为企业的培训与咨询服务统计，国内采购人员在成本及质量的双重压力下，工作中的主要困惑与问题集中在以下十个方面：总成本分析、谈判策略和技巧、供应商合作伙伴关系、采购人员的职业道德与规范、供应商评估、质量改进与保证、采购策略与规划、价格成本分析、采购流程优化、协调与合作技巧。

　　企业采购作为一家企业成本控制的关键环节，对企业的生产效益产生直接的影响。如何高效地进行采购管理?其实关键在于两个方面，质量关和成本关。

　　用友公司作为有20年经验的中国最大的企业管理软件供应商，于近期推出的企业全面成本管理的架构中，其中系统的第一部分就当今企业的采购问题进行了形象生动的剖析，并提出了具体的解决思路与方法工具。在质量把握和成本控制上，用友长期以来无疑是这两方面的专家，这次其推出的全面成本管理软件，也为近来企业面对高通胀的现实压力上了一次保险。下面，我们就来详细分析用友借助ERP在采购管理上的具体解决方案。

　　借助ERP砍采购成本：

　　中国企业最佳经营管理平台提供采购业务的完整处理和多种成本控制手段，为企业不同层次管理者总结提炼以下砍掉采购成本的方法，帮助企业应对高通胀时代的成本压力。

　　1. 采购计划：采购成本最大的浪费在于缺乏准确的采购计划。因为计划不准确导致原材料的大量积压或者停工待料的现象比比皆是。系统能够帮助企业制定合理的采购计划，以便在合适的时间、用合适的资金采购合适的物料。根据采购物料的特点和企业管理特点，系统提供以下几种模式的采购计划。

　　2. 供应商管理：选择合适的供应商是采购管理的重要工作，供应商的好坏直接决定企业的采购工作是否有效、采购成本能否得到控制。系统可以帮助企业加强供应商的准入控制和供应商资质的审批，能够建立完整的供应商档案和完备的价格数据库，能够根据供应商历史表现(价格、交期、质量等)帮助企业综合评估、选择与淘汰供应商。

　　3. 采购价格管理：每一个企业都会有严格的采购价格规定，但是能否有效遵守是难点。系统能够预配置企业采购价格政策，并在此基础上提供包括供应商比价、采购最高限价、采购按质论价在内的多种价格控制手段，以帮助企业降低采购成本;系统能够记录采购人员询价的全过程，使得每一次采购都能够有据可查。

　　实际上，这完全构成了一套按需采购的方法。采购成本一般来说包括实际采购原料成本、原料运输费用成本、原料存货存储成本、原料采购相关人工费用。这些都是事后发生的结果，难以为企业找到改进的钥匙。企业要看成本更要从为什么要采购、采购多少、采购时点、向谁采购、如何采购以及以多少价格来采购。成本杀手一定要从这些问题上着手，寻找降低成本、提高供应链效率的手段。这一切，如今，对企业经营者而言，在ERP的平台上进行规范和控制就可以完全达到采购的良好管理效果了。