全球采购贸易研究中心

今天消费者网络购物的支出越来越多，可是太多的网站并没有考虑到他们网站和订购流程的易用性，最终导致用户很快就放弃了他们的订购。 这里有10种可以提高你的电子商务网站易用性的方法，可以帮助你最大可能的提高网站的转化率，将用户的”购物篮里的商品”转换为订单。

1. 用email来标识用户(登陆名)

你曾经在网上购物中，用过多少不同的用户名作为账号？ 又用过多少不同的emai作为账号? 我敢打赌， 你不仅不同的Email用的很少 ，而且你会发现Email比用户名，更容易记忆。 大多数情况下，用email标识用户比用户名更好。 因为Email容易记忆，更标准，这意味着你不必担心去记忆哪些乱七八糟的字符。他们永远是独一无二的，永远不会像用户名那样出现重名。

2. 将下订单的过程划分成几个大步骤（让用户一次处理一个任务－－－海带博客）

订购流程通常非常复杂，比较典型的场景可能包括: 用户输入一个配送地址， 选择配送方式， 选择输入支付方式， 最后确认自己的订单。 试图让用户在一个步骤里做完这些事会有问题， 因为用户要输入太多的信息了！

3. 告诉用户他们在哪儿，将要去那儿？

在你的旅行中， 如果你不知道自己已经走了多远， 或者不知道自己还要走多远， 这难道不是一件糟糕的事情吗？ 对用户来说， 当他们试图在线买点什么东西，如果他们不知道最终完成订购还需要多少步骤，他们会倍感挫折。 这就是为什么在订购过程中，告诉用户他在什么位置，而且还需要多少步骤， 是多么重要!

4.不要让下订单过程不必要的复杂

令人惊奇的是， 有太多的电子商务网站把他们的订单流程搞的无比复杂，超过他们实际需要的。据个例子， 用户经常被要求按照月份输入他们的信用卡或者借记卡的有效日期(注: 这里意思是必须输入英文的日期，Jan, Feb, March之类的－－－海带博客)，而不是简单的01，02，03等等。 这就强制用户将他们卡片上显示的数字转换成单词，却无法直接输入数字。

作为产品设计人员，对每个订购步骤都要仔细考虑，以使其更简单。 举个例子，预订过程中，所有的输入框都必须用户输入吗？通过不断简化流线化订单流程，你可以将用户订购过程中的体验问题降低到最少。

5. 告知用户通常会产生的疑问的答案

在整个订购流程中，告诉用户通常会遇到的问题和疑问的解决办法是非常重要的。 举个例子，用户通常需要知道他的配送地址最多可允许多长 ？或者当用户需要输入生日的时候，告诉他为什么要收集他的生日信息等等。

仔细走一遍预订流程并在每个步骤问问你自己: 用户可能会有什么疑问？ 在屏幕上给予用户提示，并且提供一个超链接到详细的帮助。

6. 高亮必填项

再也没有比填写完一个订单后，却因为没有填写必填项，不得不返回重新填写更令人恼火的事情了。在填写一个订单中，　必须非常清楚标识出哪些项目是必填的，哪些是可选的。　其实很简单，只需要在必填项前加一个“*”。

7. 让订购流程可变通。

通过让流程可变通， 用户不仅会感到更多的控制， 而且也不太可能遇到关键性的问题。 据个例子， 一些电子商务网站，当用户输入地址的时候，自动帮助用户查找邮编。这对于哪些非正式的或者新的地址可能会有问题， 因为这种情况下不会为用户返回邮编。 这就意味着，用户不可能简单直接输入地址就可下订单(我自己就碰到好几次这种情况了)。

一个好的例子，CD WOW! 已经将可变通放在了他们的订购流程中， 他们允许用户不用注册直接下订单。这就意味着那些对注册感到不适的用户，仍然可以下订单。

8. 让用户感到放心，安全

很多消费者在线购买东西时，仍然不是100%放心。 他们常常担心提交了信用卡账号，却收不到货。因此努力去缓解用户的担忧，让用户感到放心是非常重要的。仔细考虑用户在订购过程中的每一步可能碰到的疑虑，并对这些疑虑进行说明。

9. 让用户下订单前再次确认

订购的最后一个步骤通常会让用户确认他们的订单。 用户可以看到订单的清单，包括他们需要支付多少钱，什么时候货送到。他们也可以取消或者提交此订单。最好不要拷贝亚马逊的”Amazon’s “1-click” ordering system”, 因为这样会让用户在没有检查和确认订单细节情况下，直接提交订单。比如配送地址和送货的费用等等。

在订单提交后，应该显示订单的最终确认信息， 以便让用户知道他的订单是否成功。 订单最终确认信息应该包括:

* The expected delivery date 期望的送货时间
* The order number 订单号
* How to track the order online (if this is possible) 如何在线跟踪订单状态(如果可能)
10. 订单成功后，发一个确认邮件。

一旦用户成功提交订单， 需要立刻给用户发送一个确认邮件。 依据Jakob Nielsen’s Alertbox, December 8, 2003， 一个确认邮件应该:
简明扼要
告诉用户他们想要的， 比如: 订单号。
应该象公司客服代表一样。

记住，在线解决问题比致电客服中心成本低得多。在线提示用户，比如告诉用户配送地址应该多长等等，将会大幅度减少客户服务的电话数量。

结论:

本文概述了改进电子商务网站的10个方法， 遵循这些原则不仅让你的电子商务网站更加可用，而且最终也更成功。 当然，通过这些原则，你只能走这么远，这就是为什么进行可用性测试是每个电子商务网站重要部分的原因。 遵循可用性原则并让真实用户进行可用性测试，你会发现你的电子商务网站不仅仅可用，而且更加有效。

在金融危机的阴霾下，电子商务可以帮助中小企业降低成本，而且其拓宽销售渠道的优势也很明显。

  

  一向不喜欢出头露面的马可波罗网董事长苏继挺变得高调起来。

  “我们这次得了两个奖。”苏继挺有些得意。据记者了解，在近日召开的2010中国电子商务时代投资峰会上，马可波罗网荣获2009电子商务最具投资价值企业奖和2009最具市场前景奖。

  当然，对于苏继挺来说，最重要的不是奖项，而是支持奖项的业绩数据。值得强调的是，喜获丰收的不止是苏继挺，对于B2B公司来说，2009年是个相当丰收的年份。

  硕果

  据苏继挺介绍，2009年，马可波罗网的的流量同比增加了900%，销售额同比增长了8倍左右，交易额增长了将近20倍。

  马可波罗网的成功并非偶然。

  艾瑞咨询统计数据显示，2009年中国企业电子商务交易规模占整体交易规模（线上和线下交易规模）的比例达到11.3%，且稳中有升。从运营商的营收规模来看，2009年中国B2B电子商务运营商营收规模达到63亿元，同比增长13.8%。

  或许源于2009年的亮丽业绩，不少B2B企业开始计划上市。据知情人士透露，国内第一家获得企业间B2B药品交易服务资质的企业——珍诚医药，正筹划创业板上市。按照苏继挺的规划，马可波罗将于2012年上市。

  入场

  B2B的成功与中小企业密不可分。

  2009年，全球金融危机导致中国外贸总额大幅度下跌，B2B电子商务交易规模随之下滑。但同时，金融危机亦给中国的B2B带来了难得的发展机遇。在金融危机的阴霾下，电子商务可以帮助中小企业降低成本，使拓宽销售渠道的优势更加明显。

  同一时间，各大B2B核心运营商纷纷升级老产品，并且推出新产品，为中小企业提供多项增值服务。例如阿里巴巴、慧聪网等均对原有的产品进行升级。此外各大运营商还积极拓展线下业务，帮助中国的中小企业更好地与国外买家沟通。

  “与阿里巴巴不同，马可波罗网的广告更精准。尤其是对小企业来说，马可波罗网的优势更明显，不用交会员费，只需根据自己的资金决定投放额度即可。”苏继挺是如此定位马可波罗的优势与市场的。

  B2B们的努力获得了回报。据中国电子商务研究中心调查数据显示，截止到2009年6月份，中国使用第三方电子商务平台的中小企业用户规模已经突破1000万。

  “阿里巴巴的功劳很大。”上海钜珑数控机械制造厂副厂长殷军华告诉《中国产经新闻》记者，金融危机时期，厂子十分艰难，为减少成本，厂子开始在阿里巴巴上销售机械，现今网上销售额在全部销售中的比例已经达到70%。

  助推

  B2B的远大前景毋庸置疑。

  苏继挺罗列了两组数据：中国中小企业将近4000万，但拥有自己域名和网站的企业，还不到10%，现在的复合增长率为30%；从中小企业在B2B上的投入份额来看，目前正以每年36%的速度在增长。

  艾瑞咨询预测，未来几年中国B2B电子商务将呈现快速增长的趋势，“B2B的发展将主要受益于国内政府对电子商务行业的扶持力度的加大以及中小企业意识的提升。”中国电子商务研究中心助理研究员、B2B分析师张周平在接受《中国产经新闻》记者采访时断言。

  事实上，尝到甜头的中小企业，已经不愿再走回头路。在广东省佛山市，电子商务已成为传统贸易企业转型发展必然的方向之一。殷军华表示，尽管网络销售成本也在上涨，但目前为止，网络销售与线下相比，确实成本要低些；企业亦不需在各地开设办事处；员工不必四处奔波。

  对殷军华来说，越来越多的客户已经习惯从网上查询机购买设备，企业必须选择网络销售渠道，“明年准备继续扩大网络销售规模”。而易观国际统计显示，2009年中国网民突破3亿，网民普及率超过1/4，互联网逐步成为中国社会和经济的基础设施。

  链接

  B2B（Business To Business）是企业对企业之间的营销关系。电子商务是现代B2B marketing的一种主要的表现形式。它将企业内部网，通过B2B网站与客户紧密结合起来，通过网络的快速反应，为客户提供更好的服务，从而促进企业的业务发展。

  中国目前比较出名的 B2B网站有：

  阿里巴巴、中国供应商、环球资源、慧聪网、马可波罗网、中国制造网、铭万网、生意宝。

  中国产经新闻报记者  李萍报道

1．到货不及时影响生产

签订订单同时要确定大致到货时间，了解供方发货渠道和发货信息，掌握到货的主动权，尽量避免到货不及时影响生产。如果供方说发货了一定要货运的联系方式，防止供方故意拖延发货时间。一定要做到货走到哪儿，大约什么时候到心里都要有数。

防止到货时间造成影响还需要采购人员有一定的物流常识，发货需多久到，通过什么方式到货更便捷。

偶尔因为供方失误或需方订单跟踪失误就需要和生产部门及时沟通做好调整生产尽量将损失降到最低。

2．到货后不合格处理（质量、数量）

质量不合格时供方在保证质量合格的情况下紧急替换，或者就近少量采购、或者同行换货；数量不符的情况，及时与供方沟通，确定是由于供方发货遗失或者是物流运输问题。商议赔偿结果确定是供方赔偿还是直接找物流公司赔偿。一般采购材料不负责运输把运输交由供方负责，出现问题处理由供方负责可以为采购工作争取更多的利益保障。如果运输由需方自己负责，三方确定是物流运输损伤或者遗失，核算损失直接向物流公司索赔。

一般索赔的时间都是比较长手续也比较复杂，所以做好耐心处理的准备，同时也要尽量避免这种情况的发生。与供方强调质量和产品的外包装，避免出现到货后不合格。与物流公司也要强调数量和运输中的安全事宜及损失赔偿的权责利益。

必须强调是设备采购中一定要留质保金，不能将货款全额付完，因为设备经常出现维修问题，留部分质保金是防止供方不处理时需方自己维修所需费用，具体金额多少要示供需双方而定。

3．紧急采购的处理

一般是由于销售计划紧急临时更改生产安排，材料的采购就比较紧急。

两种解决方案：一是通过地理位置最近的生产厂家或者贸易商采购，成本放后，这需要市内采购的协助或者对周边城市的供货市场有一定了解。二是迅速找到供货厂家，加以最快的运输方式，这方面就需要熟悉物流市场，或者公司内部物流部门的帮助。

4．小试、中试采购困难处理

因为是处于研发阶段，采购的稳定性和数量的多寡都处理比较被动，往往这种采购比一个大单的采购困难更大。因为量比较少，很多供货公司不愿意签单，这个时候采购就要考查采购人员能力。刚从事采购的同行可能会觉得有难度，因为量不大而且可能这次要货下次就根本就不会再用了。

两种方法一种是直接告诉供货方公司正处于小试或者中试阶段，但是试验通过计划采购量会固定在一个多大的范围，或者自己分析或者询问公司技术人员了解大致情况或者自己灵活的编一个量，但是即使是编也要有理有据，要不然底气不足供货方多问几次之后便没了下文，采购最终将以失败告终。另一种就是告诉对方自己一直在用只是量不大，需要扩产需要多添几家供应商（一般这种方法我不用，毕竟这是一个信誉问题，但是被迫无奈也只有用此方法了）。

                               

                               陈学南

采购发展的不同阶段早有论述，但大多从宏观的角度，即历史发展纵向的角度来论述。譬如某跨国公司内部培训用的“采购职能在企业内的发展阶段”描述：

“1. 为工厂服务 — (基本)

2. 降低单位成本 — (责任增大)

3. 内部的统一/协调 — (战略开始)

4. 内部和外部的统一/协调 — (世界级)”

但类似以上这种描述对采购管理的启示并不大，原因是作为采购管理者大多数只可能经历企业发展的某个阶段，不可能仅仅靠采购管理者一己之力将其拔高到世界级水平。那么处于某一企业发展阶段的采购管理者水平到底如何体现？其发展方向在哪里？这么重要的议题本人还没有在任何权威的采购教材上看到。在此，抛砖引玉提出我对采购管理发展的看法，至少这个看法并不局限企业发展的任何阶段，也就是说对任何企业采购管理者可能都有一点意义。

 

采购管理的初级阶段：制定游戏规则

初级阶段是知道要定规矩了，包括制定采购政策、制度、操作流程及相应表单。也有的采购管理者比较简单，延续以往的流程制度不变。当然也有原始阶段的采购经理还在被使用部门牵着鼻子转，忽而亲自制定采购计划，忽而参与谈判，或者在忙于处理各种纠纷。制定的规则也仅限于分配了一下工作。

无论怎样，基本的流程制度还是必要的。从规范上讲，比较全面的是制定《采购手册》，其内容包括政策、制度加流程。多数企业只是在流程上有简单的规定。

采购政策举例：

 

1．本公司物料供应采用集中采购制度。

2．本公司物料采购计划系根据物料需求计划而拟订。

3．本公司对储备物料采用预购备用方式采购，对非储备物料采用现用现购方式采购。

4．本公司采购人员应采取客观公正之态度并保持价值观念从事业务。

5．本公司采购得经由供应商或制造商以询价、比价、议价方式办理。

6．每一购案之供应商或制造商，除因采购金额微小或因事实上不可能外，应以指定两家或两家以上询价为原则。

7．本公司采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约方式办理。是否以订约为宜，及订约有效期限之长短，应以与本公司最有利之因素考虑。

8．本公司对物料采购应加强计划与预算之功能，以增进效率，降低成本。

9．本公司对物料采购应实施市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据。

10．本公司对物料采购工作之进行，应实施独立之追踪制度，以增进工作效能。

11．本公司对物料采购过程应保持完整之记录，以供充分参考运用。

 

采购授权举例

 

为了圆满执行工作并达到目标，采购部门应有下列四种决策权：

1．    供应商之选择。

2．    交易价格及条件之决定。

3．    采购规范之确认。

4． 与潜在供应商之接触联系。

再就采购部门而言，为实施分层负责，提高工作效率，通常会实施下列两种授权措施：

内部授权

采购主管秉承上级主管或公司制度，在一定金额内有决定采购之权。超过此一权限，仍需呈请上级主管核定。

外部授权

除了采用混合式采购制度之外部授权状况外，尚有对于执行专案计划人员之授权（不受公司原有采购制度之约束），或采购部门认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。金额较大之外部授权，采购部门应保留查核之权，以免发生流弊。

 

作业流程举例

 

凡企业规模愈大，采购金额偏高者，对程序的设计愈为重视。兹将一般采购作业的流程设计应注意的要点，列述如下：

1．先后顺序及时效控制

即应注意其流畅性与一致性，并考虑作业流程所需要时限。譬如，避免同一主管对同一采购案件，做数次的签核；避免同一采购案件，在不同部门有不同的作业方式；避免一个采购案件会签部门太多，影响作业时效。

2．关键点之设置

即为便于控制，使各项在处理中的采购作业，在各阶段均能追踪管制。

3．划分权责或任务

即各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。譬如，请购、采购、验收、付款等权责均予区分。

4．作业过程中发生摩擦、重复与混乱

即注意变化性或弹性范围以及偶发时间之因应法则。

5．繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购各项的重要性或价值的大小相适应

即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之处理监督。反之，则可略予放宽，以求提高工作效率。

6．程序应合时宜

即应注意程序的及时改进。早期设计的处理程序或流程，经过若干时日后，应加以检讨，不断改进，以因应组织的变更，或作业上的实际需要。

由上述采购作业流程设计应注意的各项要点，可以了解采购流程对采购作业的影响及重要性。采购作业基本步骤如下：

1．需求

即在采购之前，应先确定买哪些物料？买多少？何时买？由谁决定等？

2．需求说明

即确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均须加以明确说明，以便来源选择及价格谈判等作业，能顺利进行。

3．选择可能的供应来源

即就需求说明，从原有供应厂商中，选择实绩良好厂商，通知其报价。

4．合宜价格的决定

即决定可能的供应商后，进行价格的谈判。

5．订单安排

即于价格谈妥后，应办理订货签约手续。合约或订单，均属具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利及义务，须予列明。

6．订单追踪与稽核

即签约订货之后，为求销售厂商之如期、如质、如量交货，应依据合约规定，督促厂商按规定交运，并予严格验收入库。

7．核对发票

厂商交货验收合格后，随即开具发票，要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经采购部门核对，财务部门才能办理付款。

8．不符与退货处理

即凡厂商所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应依据合约规定退货。并立即办理重购，予以结案。

9．结案

即凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等，签报高阶层管理或权责部门核阅批示。

10．纪录与档案维护

即凡经结案批示后之采购，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备参阅或事后发生问题之查考。（档案都有一定保管期限之规定）。

 

采购管理的中级阶段：堵政策漏洞，让供应商按博弈规则办事。

有规则就有人破坏规则，从供应商角度，破坏公平的竞争规则往往是成本最低的。销售工作的重点也就放在了套取不该得到的商业秘密，收买买方掌控商务标和技术标话语权的人员，直至收买专家组成员。同时，供应商联盟工作也往往以极低的成本在进行：串标、围标商讨地不亦乐乎。从不良采购操作者的角度，考虑的是如何规避规则与自己偏好的供应商合作的亲密无间，捞取不正当利益，以及如何设立各种壁垒将那些“不识相”踢开。

2007年8月26日，家乐福方面宣布开除8名被拘留的经理级员工。此前两月，包括北京7家门店肉课课长和一名CCU（城市采购中心）生鲜采购人员（课长级别）在内的8人被北京警方拘留。被拘是因收受供货商贿赂。

以家乐福这样规则完善的跨国公司都存在严重违背采购管理规则的问题，何况其它企业。

通常企业会采取两种解决办法。一种是加强审核，设置不同的管理层次逐级复核。这种办法的难点在于管理层次的设置，如果复核和审定权设置在采购环节内部（比如部门经理），则不能起到防腐作用，仅仅是把腐败的层次提高了而已；如果设置在采购环节外部（比如采购部门的平级部门或副总一级分管领导），则又变成了外行管理内行，效率低下而且没有实际效果，采购人员也没有紧跟市场变化把握降价时机的积极性。

 

采购管理的高级阶段：掌控优势信息权，为企业争取最大利益。

 

任何规则都是有成本的，这里面有制度与效率的冲突，控制与抵触的冲突。规则是行为控制过程中无奈的选择。正如老子所说：“故失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。夫礼者，忠信之薄，而乱之首。”“礼”作为人的行为规则是无可奈何的选择。那么采购管理的“道”在哪里？是否得了“道”就可以实行“德政”。答案是肯定的，采购管理的“道”就是：掌控优势信息权。只有采购管理者掌握了优势信息，审批管理权才有可能下放，采购操作者才能灵活应对供应市场的变化。只有采购管理者掌握了优势信息，才能实现“德政”，从正面激励采购操作者的工作业绩，而不是只罚不奖。信息权上移，管理权下移的结果就是管理者保留了足够的威慑力，不再靠具体的依规则进行的“行为”进行管理，而是真正靠信息威慑力的无为而治。

但一想到掌握优势信息，很多采购管理者就会发憷，采购管理者本来就有许多事务性工作要做，哪有那么多时间去了解市场信息？何况这是一个信息爆炸的年代，其间虚假信息比比皆是。供应商是你有政策，我有对策，连阿里巴巴的诚信通都会出现问题：炒信公司狂刷虚假交易，提高虚假诚信度。常规思路已经难以解决采购信息不对称的死结。而采购信息搜集又有别于一般信息搜索，具有特殊性。

采购管理者需要的信息特点是：一要相关性强，地域特点和企业规模决定了有效供应信息的范围。二要相对供应商具有优势，即即使我知道的比你少，但你不知道我知道什么。要掌控优势信息，一般的情况是采购管理者本身从采购员做起，对供应市场非常熟悉，供应商关系也处理的到位，供应市场上有自己独有的信息渠道。事实上是采购部的新领导特别多，非采购部门调过来的特别多。

新领导掌控优势信息的方法是有的，中国商界前辈发明了袖笼谈价，巧妙地制造了采购方的价格信息优势。现在，上海求势公司借助袖笼谈价原理，并导入供应商在质量信息上的博弈开发出了采购管理互联网平台，给采购管理者轻松带来优势供应市场信息。为采购管理实现无为而治揭开了完美的一页。

陈学南欢迎探讨  500bid@163.com

    政府采购是一项系统工程，环环相扣，任何一个环节的疏忽，都可能导致采购失败。在实际操作过程中，诸如：在公告规定报名时间内供应商报名不足3 家；开标时投标单位不足3家或实质性响应招标文件要求的供应商不足3家，甚至只有1家参与投标等现象时常发生，给项目的顺利实施带来麻烦，甚至需要二次、三次招标才能成功，加大了采购人、供应商和集中采购机构的负担。笔者拟结合实际工作经验，对此类现象作一些浅显分析，以期更好的维护和促进公平竞争，切实提高政府采购成功率和财政资金使用效益。

采购失败主要原因

对供应商资质要求等存在不合理因素。如注册资金、经营场所、合同业绩、资质原件、原厂商授权等门槛的过度设置，排斥了一部分具备承担项目能力的供应商参与投标。

招标文件中存在不合理条款。如：货物需求、评分标准存在倾向性，工期、付款方式不合理等；表现为项目技术方案或货物需求清单中存在部分产品指定品牌、个别产品指定授权等倾向性内容，以及工期设定不符合客观实际、付款方式设限等霸王条款，限制了部分供应商的参与。

采购人提供的采购方案不合理。由于缺少市场调研，部分采购人提供的采购需求存在需求产品过时，淘汰产品，已停产等因素，导致能响应招标要求的供应商数量不足，同时也限制了具有市场主流设备，先进设备的供应商参与投标。

投标人缺乏投标经验。部分投标人没有参与政府采购项目经验，投标文件制作不符合规定、不按时参加开标会、不按规定递交投标保证金、投标文件未密封、供应商授权代表不参加开标仪式等现象时有发生，导致其投标无效和实质性响应招标文件的供应商数量不足。

部分采购单位公信力缺失。部分采购单位对政府采购项目，不能按合同约定付款，长期拖欠货款，导致供应商蒙受损失，甚至亏本，挫伤了供应商参与投标的积极性。如：某市绿化项目招标，参与林业局项目投标的供应商达20几家，而参与农业局项目投标的供应商仅有1家，再次招标仍然只有2家参与。据了解该采购单位长期拖欠多家供应商工程款，业内影响极坏。

对策及建议：

合理设置门槛，形成充分竞争。对取得市场准入资格，且符合相应专业资质条件的供应商不得限制其投标，不得要求重复提供资质原件。对确需增设门槛，如注册资金、业绩、授权等条件的，进行严格控制，必要时实行专家审核通过制度。

加强学习、调研，严把招标文件质量关。政府采购从业人员应加强学习，加强市场调研，对采购方案进行严格把关，对评分标准的制定确保公平、科学、合理，同时对采购单位提出的不合理条款及时给予指导和纠正，避免给后期的开标、评标工作带来后遗症。

加强政府采购政策职能的贯彻落实。政府采购是创新工作，应充分结合当地实际，研究制定适合政府采购发展方向，有利于实际操作的政府采购各方面制度，注重发挥政府采购在节能、环保、自主创新、扶持中小企业等方面的政策功能，切实为采购人的采购做好导航。

跟踪指导服务，建立供应商信用档案。政府采购中心应在招标文件中载明投标相关事宜的友情提醒函，确保招标文件发出之日后，项目经办人办公电话、手机畅通，传真畅通，电子信箱畅通。每个项目开标前二天，由项目经办人负责对供应商反馈信息进行整理，并提交项目领到小组，对可能存在废标风险的，一律提前和供应商、采购单位进行沟通，并及时采取对应措施，确保项目的顺利实施。同时针对投标单位无任何理由放弃投标，不按规定参与投标等行为列入考核范围，加强管理，建立信用档案，避免因信息的严重不对称，而导致废标现象的频繁发生。

切实加强政府采购领域的诚信建设。政府采购中心应加强与监管部门的协作，共同制定对供应商、采购单位履约行为的监督管理制度；加大对不良行为的认定和处罚力度；加强政府采购政策宣传，强化舆论监督；切实有效的维护政府采购当事人的合法权益，促进政府采购领域的诚信建设。

来源：中国政府采购网

　　王为人曾在惠普的原材料采购部门任职，他说惠普会有专门的工程师到供应商的生产现场去进行现场管理。比如在笔记本产品中，CPU可能用不着现场管理，因为intel这样的供应商本身就代表着高品质，但是主板供应商就可能需要驻厂管理。惠普的做法是：每隔一段时间，对于主板供应商就会进行评审，驻厂代表会对其生产流程、管理状况、来料控制等环节进行打分评估。对于优秀的供应商，则会在订单数量、价格条款和回款机制上都有一定的优惠。
　　电子产业面对的是企业级供应商，而不少行业的许多企业面对的则是非企业级供应商，这就给供应链管理带来了新的难题。汤晓华向记者表示，继牛奶之后，下一个很可能出问题的行业中药制造行业。他认为，中药制造行业与奶制品企业面临着同样的问题，那就是供应商小而且分散，无法追溯产品的来源。
　　汤晓华最近刚从某一中药制药企业回来，这家制药企业对于产品采购问题面临着一种忧虑：比如金银花这味中药是以山东出产的最好，于是厂商们都会去山东采购，往往是提前几个月就将金银花采购入库。可是，这些金银花虽然是在山东采购的，却并不一定是在山东种植的。现实的状况是：其他地区的金银花由于在山东销售，因此也可以贴上山东的标签，结果导致很多外地的金银花也混迹其中。这样一来，这些金银花就无法追溯其来源，存在着巨大的品质隐患和安全漏洞。实际上，大部分药材企业都是在药材集散地采购，面对的是无数不确定的供应商，他们很难确定产品的来源，并对供应商进行管理。
　　这种供应商分散的情形在中国许多行业都普通存在。王为人认为，针对这一问题，可以借鉴国外的采购代理模式，即采购代理代表企业进行采购，企业可以邀请第三方对其进行评估，产品的来源由采购代理负责。比如一制药企业，可以将自己所使用的药材进行分类评估，用量最大的药材可以考虑自己建立种植基地，用量不大的可以考虑将采购外包给采购代理商。在这一模式下，企业可以对产品的产地、标准等提出规则，然后由采购代理去实现，采购代理则可以帮助企业建立生产基地，对产品来源建立追溯机制。一旦出现问题，企业就可以追究采购代理的责任，这显然要比在批发市场找最初的那个卖药材的二道贩子容易得多。
　　不过，王为人同时也提醒：作为一种新型的物资采购模式，采购代理在中国还处于萌芽状态，目前主要集中在电子行业。另外，这种新模式若想得以迅速推广，必须满足以下三个条件：一是低价，即它所提供的物资价格要比客户自己采购时要低；二是质优，即所提供的物资质量要符合客户的要求；三是诚信，即让客户相信自己所需的物资能够被准确及时地送到指定地点。如果企业的这三个要求得不到满足，那么采购代理这一模式未必能真正见效。

来源：中国经营网

     CWW评论 “未来3年达到用户数1亿，2009年集采5500万部CDMA终端。”是中国电信集团公司副总经理杨小伟近日在CDMA产业发展论坛上透露的中国电信未来发展目标。但笔者认为，这个目标实现起来确有困难。

    首先，中国电信大规模集采的用意很明显，即在未来的市场竞争中，用户数量是基础，且不说遥遥领先的中国移动，就算是目前中国联通的GSM网络用户也已超过1亿，在此情形下，如果中国电信的C网用户达不到1亿户就根本谈不上竞争力。按照中国电信的目标是到2010年用户达到1亿。我们分解一下这个目标，第一，C网的用户大约有4000万左右，第二，中国电信希望将中国现有的约6000万小灵通用户中的1/3顺利转至C网，第三，在未来3年内再发展3000万用户。从这个角度来说，中国电信到2010年实现1亿用户的目标还是有希望的。

    目前可以看到的中国电信实现该目标的方法有三个方面。第一，吸引小灵通用户顺利过渡，第二，从中国联通和中国移动手中抢用户，第三，通过固网业务捆绑发展企业用户。但实际上，这三种方法的难度都不小，而实现1亿用户又是中国电信的底线，在此之前，中国电信必须放手一搏。

    从CDMA网络过去发展的经验来看，终端无疑是制约其用户大量增长的瓶径之一，因此，中国电信在2010年以前首先要解决的就是终端问题。于是，中国电信大量采购终端势在必行。但是5500万部终端并不是中国电信一呼百应的事情，对于整个产业链的来说，始终是一个难题。

    此前，联通华盛公司承担了为C网集采终端的职能，但实际上，联通华盛并不承担终端补贴的职能，也就是说，在重组之前C网终端的补贴实际上是由各省联通通过话费补贴或签约赠机的方式进行的，终端的成本是由CDMA手机厂商来承担的。那么，回到现在即将采购的5500万CDMA终端上，我们发现，对于现有的生产CDMA手机的厂商来说，这是一个庞大的数字，如果中国电信集采，手机厂商们势必要在生产和营销方面配合大规模的投入。

    但对于手机厂商来说，他们要看到的是，中国电信是否真能如愿实现1亿用户的目标，中国电信在发展用户方面是否真正有强有力的手段，到底有没有能让小灵通顺利转网的方法，到底有没有可能从移动和联通手里抢夺大量客户，如果这些方式和手段得到手机厂商的认同，无疑他们会增加投入，在生产和营销上支持中国电信。但现在还很难测算出小灵通用户转网到底需要多大的营销成本，但有一点可以肯定，即如果中国电信想通过捆绑业务的方式，拉住企业客户，就必须加大网络建设的投入力度，所以很容易得出结论，中国电信的投资将仍然主要应用于网络建设，而终端方面，一定是以手机厂商的投入为主。很明显，集采5500万部CDMA终端，不只是中国电信一家运营商的事情，还要看厂商的支持态度。

    其次，中国电信的终端策略还显示了将逐渐由集采向社会渠道过渡的意图。但这一想法实施起来仍有难度。

    原来C网终端的采购方式也经过了多种尝试，如果转向社会渠道，最直接的反应是，在一段时间内一定会使原来的终端销量或新增用户量出现下滑，这对于运营商来说是一个相当痛苦的过程，要看中国电信是否能够承受。另外，如果由集采转变社会渠道就一定要给社会渠道留出合理的利润空间，而这是需要较大投入才能完成的。并且，不同价位的终端的渠道运营成本相差非常大，现在的CDMA终端价格从300元到几千元不等，如果是几千元的高端手机，其渠道运营成本相当于低端机的十几倍甚至二十几倍。而中国电信方面的消息称，将以中高端机的采购为主，那么可想而知其渠道运营商成本之巨，即使对于中国电信这样的基础电信运营商来说也不是小数目，更何况，这些成本最终将大部分由终端厂商来承担。

    综上，中国电信宣布在2009年之内集采5500万部终端这一采购行为背后涉及到各方的利益，它与中国电信的营销策略和是否能完成1亿用户的目标密切相关，并且涉及到所有的CDMA厂商的态度、生产及营销能力，实际上是在考验整个CDMA产业链的发展水平。

来源：CWW