全球采购贸易研究中心

陈学南 

    从90年代开始，越来越多上规模企业的采购部在组织架构上采取了所谓的战略采购模式，即将对外招标谈判签订合同与日常订单跟踪，内部沟通在组织上分开，形成战略采购组与操作采购组，其它的名称对应还有商务组和操作组。我的一个客户向华为学习也把采购部分为专家团与采购组两个部分，分别是专家团负责供应商选择、谈判，以及采购组负责跟踪订单。战略采购组织模式流传最主要的媒介就是管理咨询公司，业内流传比较著名的有罗兰贝格给某公司做的PPT方案，其部分内容如下： 

战略采购组织模式：

罗兰贝格文案内容（一）：

“战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥。 

战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)的缺点： 

1. 无法体现采购的80/20原则
2. 缺乏良好的监督机制(组织上的保障)
3. 管理资源得不到优化配置
4. 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象
5. 分供方优化的工作无法系统地开展
6. 容易陷入日常的业务
7. 采购与技术开发的协调容易出现脱节”

 

   其核心想法一是专业人做专业事，让能谈判的人主管谈判，不再为跟单等琐碎事物耽误时间；二是从组织上监控操守问题，使得同一个供应商有不同的采购员在接触：谈价的和具体下订单的由不同的人负责，这样就可以互相监控。 

罗兰贝格文案内容（二）： 

“战略采购和操作采购分开

         
 

      

    看到这里，相信有很多人已经动心了，确实合乎逻辑的理论加上赏心悦目的文案总是让人难以拒绝，然而使用以后的问题却难以让人忽视。这些实践中的问题往往操作过的人更有体会。本人作为战略采购管理实践者，同时在采购管理咨询中接触到的客户也有用战略采购组织架构的。在此，为避免以实践经验去否定理论的嫌疑，我还是以组织理论来分析一下战略采购组织的问题。 

战略采购组织的问题： 

从组织机构的三个功能看战略采购组织的问题： 

一、专业化，即将组织机构的业务活动分为职能、职业和工作任务。战略采购似乎实现了这个专业化的功能，但由此带来的问题却完全掩盖了专业化的优点：操作组由于没有了谈价权，在紧急采购等方面与供应商的沟通处于劣势，断货率上升。

二、协调，协调是整合的同义词。首先，整合是解决冲突的办法。假设离散的组织要素和利益必然与稀缺的资源、目标、状态和类似的因素互相冲突。因此，必须存在一种整合的机制来确保工作努力的一致性。那些没有取得整合的地方，结果将会是浪费、冲突和较低的效率。将一个完整的采购流程分成两个不同的阶段由不同的岗位操作，将必然导致沟通障碍与冲突。失去谈价权的操作组抱怨及由其带来的与战略组的沟通障碍严重降低了采购部的工作效率。

三、控制，一个控制系统需要两个基本要素：一是力量基础，二是控制机制。采购管理者没有因为战略采购组织的分开而获得更多力量，操守问题也没有因为战略采购组织上的分开而减少，因为虽然同一供应商由不同的采购员接触，但行贿的动机并没有改变，只是行贿比例略有变化。在实践中，采购过程分成两个部分带来的是对外谈判弱势和对内沟通的障碍。其监控功能也值得怀疑。 

是到了回归本原的时候了

    采购架构成功与否取决于三个因素：一：充分意识到采购的重要性；并将采购部视作企业的重要部门。二：灵活的采购程序，以随时应对情况的变化；还有针对通常情况和各类复杂情况的应变机制。三：称职的具有高度积极性的员工，能成功地综合企业内外各类因素。

    其中人的因素占了采购成功因素的一半。曾经有一位汽车业的经理人José Ignacio Lopez，他有异于常人的能力，知道怎样象榨汁机榨汁似的压供货商的价。他离开通用加盟大众汽车后，以个人之力将大众扭亏为盈，从而引起激烈讨论，采购界以他命名了“Lopez效用”。以本人当年在采购部的经验，一个好的采购员抵得上四个一般的采购员的工作量，而且效益更高。

    所以，作为采购咨询在给企业做流程时，需从以下三个方面着手：

1. 专业性，按能力匹配岗位是采购管理的核心，人的能力是不可能分解复制的，将能力最强的采购放在最难做的岗位才是最有效的用人之道。
2. 操守问题只有通过信息对称解决，而不能通过分解同一个岗位的工作来制造更多成本。信息对称在现实中很难达到，但让采购管理者掌握优势市场信息，从而解决操守问题已经可以通过互联网技术得到解决，如：上海求势公司开发的求势网。
3. 最好的沟通是不需要沟通。采购员往往用一大半精力用在内部跨部门沟通上，有沟通就有成本，有障碍，有纠纷，有误解，最好的沟通就是不需要沟通。要做到不需要沟通就是信息通过互联网技术共享，既要共享市场信息：价格、供应商信息等，也要共享技术信息。

    一般采购咨询借鉴了其它项目管理咨询的方法论，强调用科学还原法，把一件事情进行分解，然后再整合。而采购作为复杂的商务活动，分解、还原带来的只能是更加混乱。战略采购组织模式就是在这种思路下诞生的漂亮怪胎。采购组织是到了从所谓战略采购组织模式回归本原的时候了，即一要相信人能力差异给采购效益带来的差异是巨大的，二要权力下放提高反应速度，相信信任就是速度。最后通过最新技术让信息上传到采购管理者手里，让管理权与信息权相对应，这样采购管理者才能全面掌控局面，避免了每天盲目签字的尴尬。 
 

    ，欢迎探讨：陈学南13986000811 www.500bid.cn raymondcxn@163.com

tamiflu canada Remedy For Stomach Flu cold and flu prevention and treatment
swine flu treatments Rumsfelds Growing Stake In Tamiflu Fort Detrick shelf life of tamiflu
stomach flu 2009 boulder county schools Over The Counter Tamiflu tamiflu pregnancy
“flu protection” Mexican Flu Prevention Vancouver chilli cold and flu treatment
flu symptoms Mercury In Flu Shots tamiflu shelf life
san luis potosi swine flu The Swine Flu false flu security,
how does tamiflu work? Voltarol Flu Like Symptom swine flu pandemic
“symptons of swine flu” China Has Done Tamiflu To Death avian flu
tamiflu for swine What Is Swine Flu stomach flu symptoms!
“tamiflu or relenza” Tamiflu Prescribing Directions For Swine Flu tamiflu wikipedia
rumsfeld tamiflu Health Care Flu Shoot soap note on tamiflu;
incubation period for swine flu Stopped Tamiflu Early swine flu cases
tamiflu suspension Tamiflu And Pregnancy how is the swine flu transmitted
swine flu origin Tamiflu En Espana flu symtoms
stopped tamiflu early Tamiflu Resistance In Avian Flu roche tamiflu!
swine flu Tamiflu Ontario tamiflu rumsfield!
rumsfeld tamiflu Cdc Indications For Tamiflu flu prevention signs
tamiflu without a prescription Stop Tamiflu Make Flu Worse flu treatment
swine flu prevention kits Drug Trials For Tamiflu buy tamiflu w/ no prescription
flu symptoms Roche Tamiflu alendronic acid tamiflu
san luis potosi swine flu Tamiflu Used Since swine flu cartoon
what are some treatments of swine flu Depo Provera Flu Shot flu mask p95
cold and flu remedy Treating Parvo With Tamiflu order tamiflu
tamiflu pregnancy Coumadin And Flu Shot Can you get better from h1n1 without tamiflu canada pharmacy no prescription required for tamiflu 623.
comprar tamiflu Cold And Flu Prevention And Treatment acheter tamiflu
there is no treatment for swine flu Disposal Expired Tamiflu How long does the flu usually last how long is the flu contagious 771.
swine flu cdc! Where Can I Get Tamiflu “tamiflu or relenza”
tamiflu for children Tamiflu Orders swine flu tamiflu
tamiflu buy, Swine Flu Treatment “tamiflu dosing”
intestinal flu Occulo Tamiflu 60 Mg tamiflu order without a prescription
mercury in flu shots! Incubation Period For Swine Flu Swine flu in illinois swine flu in mexico 629.
cdc tamiflu Tamiflu Sign Guidlines false flu security,
flu symtoms How To Prepare For Swine Flu tamiflu for sale!
Tamiflu and to relenza. tamiflu available by prescription only 769. How Does Tamiflu remedy for stomach flu;
tamiflu capsules, Relenza Tamiflu Online where to buy tamiflu
“flu protection” Tamiflu Adverse Reactions Recent News tamiflu rumsfeld;
“symptoms of the flu” Order Tamiflu who manufactures tamiflu
flu tamiflu powder Wki Tamiflu swine flu italy
swine flu vaccine Flu Shoots Dallas Locations tamiflu for sale!

　　“商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域——没有什么领域象该领域一样是如此地被人忽视。”——彼得.德鲁克(1982)

　　在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同，大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本(包括原材料和零部件)要占60%，人力资源投入要占20%，各种费用占15%。因此可以清楚地看到，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分。

　　从远迅的管理实践和服务经验来看，采购的成本节约将给企业带来明显的利润杠杆。下图是以远迅服务的某上市公司的财务数据为例(按照比例进行了简化)进行了分析，可以清晰的看到，对于该公司，采购成本的每5%的下降，将带来税前净收入20%的上升。当然，对于原材料占销售收入构成比例不同的公司而言，采购对利润的杠杆效益也不同，原材料采购占销售收入比重越大的公司，杠杆效益越明显。如果该公司原材料占销售收入比重达65%，则采购成本的每5%的下降，将带来税前净收入高达90%的上升！

 

采购对企业利润影响的杠杆效应

 
　　虽然采购对企业的影响如此之大，但在高速发展的中国市场中，中国的企业家对采购的关注和重视程度似乎正如德鲁克所描绘的一样，大部分企业的采购职能被忽视。采购部门只是作为一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作，CEO对营销和市场的关注远远超过对采购的关注。从远迅对中国企业的服务实践和观察来看，中国企业在采购活动中，主要表现出的问题有如下六点：

　　一、没有建立采购成本数据库，对采购品种没有进行分类管理

　　在采购管理领域，20/80原则同样体现的非常明显，通常企业80%的采购成本会集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理，可以分为战略性采购和操作性采购。但一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制(组织上的保障)。同时分供方优化的工作无法系统地开展，采购部门容易陷入日常的业务，管理资源得不到优化配置。

　　二、采购职能分散

　　在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，分散了集中采购量带来的价格、质量和售后服务优势，同时也给供应商管理带来了非常明显的问题和困难。在一个集团企业中，出现了集团采购部门及下属不同子公司从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同的现象。

　　三、没有建立科学的供应商分级管理体系

　　在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估，供应商资格认证的评审依据不充分，供应商的认定有时只凭领导意志决定，供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序。

　　缺乏对主要供应商的管理能力，当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应商达成深层次的合作关系，不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。

　　与大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面，缺乏对供应商的评估体系，也没有建立基于评估结果的供应商激励机制(如供货量的重新调整)和淘汰机制。极少为供应商提供增值机会来实现长期合作。

　　四、采购组织机构和流程的不规范

　　由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。

　　采购部战略采购与操作采购职能分工不明确，采购人员大部分时间用于处理事务性工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍(尤其是生产部门)，不能有充分发挥采购部的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发，新产品的供应商开发往往由技术部门负责产品开发和选择供应商；采购部门被动执行采购任务，很难推动产品规格的合理化。

　　在流程管理方面，很多企业缺少了一些核心的采购流程设计，如采购政策制定流程、年度采购招标流程、年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等等。流程的缺失导致采购工作随意性很大。以年度采购计划预算编制流程为例，很多企业由于预算管理体系的不完善，往往在年初不会制订采购计划预算，由于没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，成本大量上升。同时由于没有计划的指导，部门间缺乏必要的沟通与衔接，大部分采购都是急性的，其结果就是采购部门在疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌碌的在干什么。

　　五、对采购人员的绩效评估体系不完备，激励体系不科学

　　在大部分的企业管理中，采购工作的目标主要以保证生产为主，对采购部门和人员的考核也以不影响生产为主要指标，因此采购的数量往往超过实际的生产需要，是造成库存增加和供应链成本上升的主要原因之一。对采购部和采购人员没有系统的绩效评估体系，没有对价格、质量、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平等指标的综合考虑，因此采购人员的行为主要基于对生产保证和采购价格的关注，使得总购置成本上升。

　　由于采购绩效评估体系的不完备，自然使得对采购人员的激励机制不科学，甚至在个别中小企业中出现了以采购部一年采购金额作为奖金发放基础的古怪做法，这种做法对采购人员的工作行为完全是一种错误导向。

　　六、没有建立采购内控体系

　　企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析、控制和科学决策。究竟什么样的采购才是符合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？怎样才能事前控制而不是亡羊补牢？这些问题可以说是每个公司高层管理者都非常头痛的问题，其根本原因在于没有通过流程管理建立一个规范的内控体系，对采购进行跟踪、评估、分析和科学决策。

　　从企业经营的本质来说，无论一个公司的核心竞争力是服务、技术研发、营销还是生产，目前是盈利的还是非盈利的，理解并管理成本和供应来源对于企业成长和获取竞争优势都是基本的，所以战略采购对于企业来说并不是一个可有可无的职能，而是一个必须具备的关键职能。战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是用于系统的评估一个公司的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少总成本的管理方法。

　　战略采购的好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

　　1.总购置成本最低

　　总购置成本(总所有权成本)不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任。总购置成本是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，虽然是个很明显的事实，但往往被忽视。总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。

　　2.战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系

　　从采购方法来看，有四种主要的手段和思想，这些手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，比如日本企业更多的倾向于高合作关系的承诺，而美国公司更倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不应当是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协。应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

 

战略竞争的定价策略

 
　　3.建立战略采购的核心能力

　　双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力。很少有公司同时具备了以下六种能力，但至少应当具备公共的能力。如下图所示，公共能力包括三个部分。第一种为总成本建模，它为整个采购流程提供了基础；创建采购战略推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换；建立并维持供应商关系注重的是双赢采购模式的合作部分。

 

公共能力和不同的能力

 
　　远迅在为国内企业服务的过程中，根据中国企业的管理特点和文化风格，建立了独特的远迅战略采购咨询服务体系，通过以下五个步骤和内容来建立战略采购体系：

　　一、建立采购成本数据库，对采购品种进行分类

　　在战略采购中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，然后考虑这些材料的采购数量、采购需求预测、采购物资的规格、定价因素、供应商地点、供应商的表现等采购管理类别。

　　二、选择核心A类生产性采购品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。

　　通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，可以初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。

 

采购的战略转移

 

　　综合考虑原材料供应市场的复杂度和原材料对企业生产的影响程度，可以确定四种采购类型，并针对这四种不同的采购类型确定不同的采购策略：

　　三、确定短期内采购成本下降、供应商绩效提高的目标和策略，以及实施方案。

　　在这个阶段开始谈判并选择供应商，在这个过程中，一般会经历两到三轮的供应商谈判和供应商实地考察。在采购选择通过后，实施采购决定并根据采购管理的类别设计采购绩效评估体系，评价供应商表现。

　　四、根据方案实施和供应商反馈情况，建立A类采购品种供应商管理体系和战略采购体系及规范，并形成战略采购操作手册。

　　五、基于战略性采购与供应商管理体系，建立供应部的采购管理体系，包括：

　　1、采购业务流程设计；

　　2、供应部组织结构设计与岗位设置；

　　3、基于采购流程的内部控制制度设计；

　　4、供应部绩效管理体系和薪酬体系设计。

　　在以上所有工作有效开展的基础上，将战略采购纳入持续的采购流程中，根据供应市场的变化不断改进评估标准，持续改进采购流程、改善采购质量、降低采购成本，建立企业强大的成本控制能力。稿件：远迅咨询

来源：新浪

　    “以降低成本为宗旨，以追求盈利为重点。”

　　你的企业希望如何每天减少20%至30%的材料与服务成本，却还能生产出质量更好的成品？很多企业每天都在流失上百万美元的潜在最终利润，原因就在于它们没有实施战略采购。与其辛辛苦苦去开发新市场和新产品、建立新工厂、挖掘新的收入来源，还不如通过明智的采购来实现更高的利润，这样还来得更快、更容易些。
　　目前，供应链经理一职的重要性得到了前所未有的凸现。由于控制了产品50%至90%的成本，他们能够为企业的盈利性和增长做出重大贡献。在最优秀的供应链管理部门中，供应链经理的权力与责任范围不断扩大。成立高级采购部门的目的绝不仅仅是为了购买或搬运材料；制造部门、分销部门、物流部门都向战略供应链管理部门的负责人汇报，大额支出的规划与审批也不例外。最优秀的采购团队的经验告诉我们，通过合并职能—从材料的入厂到加工到出厂—他们可以为帮助企业实现高效利润增长做出更大的贡献。
　　如果企业希望充分实现供应链管理的潜力，从而推动利润的增长，它就应该清楚地认识供应链管理影响企业损益表的能力。企业必须认识到采购开支增加所产生的影响，并且让供应链管理的专业人士承担相应的责任。
　　遗憾的是，发现并已开始充分挖掘高效战略采购潜力的企业寥寥无几。但是，美国本田（Honda of America）、迪尔公司（Deere & Company）、IBM、摩托罗拉以及德尔福公司（Delphi Corporation）等企业的一流供应链，都是围绕制定和执行创造高额利润的高层战略愿景而组织和配备人员的。所谓高额利润是指比企业当初投入在采购人员和系统上的钱多出数倍的回报。在这些高绩效的企业中，采购目标以企业整体目标为基准，以追求盈利为重点。这些大赢家及其合作伙伴、重视战略采购威力的生产商都立足于长期目标。为了抓住流失的利润，他们彻底改变了制造商采购的方式。他们知道他们在人力、系统，尤其是材料上所投入的每一美元都必须有高额回报。而且，他们关注的是如何持续不断地降低成本。
　　惊人的回报如同一面放大镜，使企业能够从大处着手，以高额回报为目标。每家需要采购材料的企业都有机会获得惊人的回报，因为经营一家企业就意味着以材料、劳动和服务来创收，而这一切又意味着现金的流动—进账、核算、支出。每次采购、每笔交易都是一个机会，所有这些现金交易加在一起就能制造惊人的回报。诀窍在于如何找到适合的工具，使管理者能专注于最佳机会以及回报最丰厚的领域。
　　砌好战略采购四块基石
　　没有哪两家企业、哪两件产品或哪两个供应商是一样的。但它们同样都需要标注着高额回报实现历程的基本数据点。在整个转变的过程中，专注于目标—换言之，“着眼目标”—至关重要。供应链管理部门会发现要获得惊人回报，需要进行诸多方面的转变，包括学习如何与供应商建立伙伴关系，与其他部门整合以及进行战略采购等。
　　要获得惊人的回报，有四块基石是举足轻重的，因为它们描述了扩展企业中客户与供应商之间的关系。这四块基石是成本管理、有关供应商的产品质量与交货准确率的报告卡、供应商技术能力的评估、融合度（wavelength，对企业间密切合作的程度以及企业文化啮合程度的主观评判）。从根本上来说，这四块基石代表了建立良好伙伴关系、发展成为强大的扩展企业所必需的基本数据。
　　成本管理帮助买家回答下列问题：该零部件的花费是多少？其成本应该是多少？市场趋势如何？我们的买价是否高于其他买家？
　　第二块基石－有关供应商的产品质量与交货准确率的报告卡－对于帮助企业设定目标，帮助它从单纯战术性地解决日常问题转变为与供应商实现高层次的合作，意义重大。只有供应商能够快速提供高质量的产品，高层次的伙伴关系才可能成功运作。要了解供应商的产品质量与交货准确率，并着手强化其薄弱领域，惟一的途径就是从可靠的统计数据与详细的绩效历史入手。
　　第三块基石－供应商技术能力的评估－这是对未来的一种展望。企业必须投入时间去了解某个商品或市场的技术发展趋势，以及自己的供应商在这方面的领先能力。同时，还要充分了解供应商对现有技术的掌握程度，了解它目前的表现可以帮助我们推测它在未来几年的发展走向。
　　最后，第四块看似主观的基石—融合度，或协调性—是显示人们合作融洽度的一项重要指标。他们是否以相同的语言沟通？他们是否带着同样的紧迫感去处理重要事项？供应商能否与客户共同成长？最重要的是，我们是否信任他们？第四块基石中包括的变量非常多，它们似乎很难衡量，因而也很难控制。但许多优秀的生意伙伴，例如哈雷-戴维森（Harley-Davidson）和它的供应商们就发现，当他们着手解决具体的合作问题，并共同寻求改进时，他们可以在很多关键领域提高彼此之间的融合度。
　　开始战略采购七步流程
　　砌好上述四块基石后，企业已经做好准备采取下列七个步骤，来获取惊人的回报并实现战略采购。然而，如果企业只能做到前两三步，它从这些轻易便可实现的目标中获得的动力可能反而把它带到更艰难的境地。
　　1、设定回报目标。
　　要设定初期回报目标，首先必须确认采购总支出：所有用于间接和直接原料的支出以及企业其他支出，例如供应商培养、培训支出、差旅费、福利、外包或采购的材料等。一切开支必须审核。过去许多企业只考虑用于生产、工具制造的材料，或修补维修材料，但是，例如临时工合约和医疗保险这些“软性”开支也同样重要。
　　其次，设定每年、每季度所降成本的宏观百分比目标。要选择一个可以实现的百分比目标，这一点很重要。如果标准设得太高，管理层会对初期结果失望；如果标准设得太低，没有人会真正发现潜在的机遇有多大。
　　只要注意一些基本的事务，任何企业都能减少2%到3%的总开支。要持续实现5%或5%以上的成本节约目标就需要企业调整自己的结构，并实施有针对性的新政策，而要做到每年都降低超过5%的成本则需要卓越的战略采购能力。每年实现5%的成本节约目标的确很困难，但并非不可能。
　　有助于实现这个目标的措施之一就是确认不同工厂、分公司间通用的零部件与商品，因为这些物件可以提供很好的调整与整合的机会。但是，一定要根据哪些机会最有可能帮助你实现你所追求的成本目标，来决定它们的重要性排序。
　　2、组建商品团队，寻找有望降低成本的领域。
　　应该按照不同的技术或产品组成立不同的商品团队，例如印制电路板团队或金属冲压团队。商品团队的任务是收集技术、制造和市场情报，以及采购信息，从而帮助企业得出每种产品、每个关键零部件的全面概述，为制定战略打好基础。如果企业决定削减供应基地，减少常用零部件数量，那么这一步就尤为重要了。
　　商品团队也会参与到供应商的选择和培养工作中，因此团队成员应该了解大量精益方法，包括持续改善（kaizen，日本精益生产理论的重要概念，追求在实际操作中不断改善工作—编者注）规划和供应商调查等，这一点很重要。让商品团队去实地考察工厂、做基准比较、加入其他团队以学习新的方法，这些做法也同样具有重要的意义。当团队熟悉了不同的方法分别可以降低多少成本后，实现成本目标的可能性会更高。
　　3、评估需求，为不同商品量身定做采购战略。
　　每种商品都有不同的技术和定价策略，按照节约成本的困难程度对商品进行排序是关键之一。这样，商品团队就可以从容易实现的目标着手，确认能首过的（first-pass）开支削减目标，例如飞机酒店费用、原材料成本等，以提起众人对新措施的热情，并为团队积累经验。这为处理更具挑战性的商品降低了难度，因为在实现了那些容易实现的目标后，团队可以看到立竿见影的收益，这激起他们无穷的动力和激情去迎接后面更难的任务。
　　此外，虽然大部分信息系统可以捕捉住较为及时的产品成本数据，但对于关键零部件，商品团队也许需要建立总持有成本（TCO）数据以评估真正的成本。例如，某种零部件需要相当多的维护，因此维护成本也应该计入初始采购价格中。
　　总持有成本=A+( O+T+M+W+R+E)－S，其中，A指收购成本(Acquisition cost)，O指运营成本(Operating cost) (包括运输费、关税)，T指培训成本(Training costs)，M指维护成本(Maintenance costs)，W指仓储成本(Warehousing costs) (包括整个供应链的库存)，R指风险(Risks) (包括货币汇率风险等)，E指环境成本(Environmental costs)，S指残值(Salvage value)。
4、与关键供应商沟通关键问题。
　　衡量供应链管理绩效的标准应该包括按零部件与商品组划分的成本分解细目、质量绩效历史数据以及有关特殊问题的注释。另外，来自供应商与客户双方的有关市场趋势和竞争形势的信息有助于企业把握讨论框架，使其不会偏离战略主线。
　　对许多供应商而言，他们所面临的第一个运营挑战是如何通过采用丰田或本田的生产系统方法实现精益化。然而在认真实施精益化措施之前，应该先评估其生产设施的现状，而该任务应由采购工程师们承担。通常在实地考察中，采购工程师们除了寻找改进对象外，还会寻找清理与调整的机会。在本田的BP计划中（Best Position，Best Productivity，Best Product，Best Price，Best Partner，意指最佳定位、最高生产力、最优产品、最低价格、最佳伙伴—编者注），第一步是实施COPDS—保持整洁的内部环境（clean up）、讲究条理（organize）、适时清理（pick up）、制定规章制度（discipline）与安全生产（safety）。尚未实施这些简单的精益改进措施的企业有很多机会去改善库存、生产力和流程状况。对于那些已经启动了持续改善方案，或已经重新设计了工作流程，实行了单元式生产制度和单件流库存模式，并且库存周转已经有明显改善的企业或部门，仍有成本削减空间，只是难度更大而已。
　　5、验证、追踪并监控每个成本项。
　　这一战略采购步骤需要重点强调，因为人们常常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门虽然找到了大规模降低成本的机会，但却不能将之转化为明显的利润增长，因为他们没有跟踪监控降低的成本。因此，当成本出现降低时，一定要做到VTC，也就是验证（verify）、追踪（track）、监控（control）每一个成本项。如果没有一个规范的监控开支节省的常规程序，节省下来的成本会很快消失，对最终利润几乎没有任何影响。
　　例如，某汽车设备生产商通过战略采购降低差旅开支。公司在这方面所需的服务都由一个供应商来提供，此举可降低成本上百万美元。但是管理者们搞不懂，差旅费在明显降低后，总预算支出仍在继续上升。节省下来的支出似乎蒸发了!钱都上哪儿去了？责任谁来担？
　　答案很简单，也似乎在常理之中。虽然通过战略采购流程，差旅支出减少了15%以上（主要是因为公司聪明地整合了服务供应来源），但部门经理们并没有降低第二年的差旅预算。相反，节省下来的差旅费又被花在了更多的国内外旅行以及更多的酒店住宿上！是的，节省的费用可以验证，当前的成本可以追踪，但部门经理的流程中完全没有包括VTC程序的第三部分—监控。辛苦节省下来的开支很快消失在新增支出中。
　　6、把实现的节约转变为企业的利润。
　　企业必须把预计会降低的以及实际降低的成本直接与最高的损益表挂钩。这些财务数据是管理层的控制系统。如果首席财务官与首席运营官通过供应链管理计划理解了例如销货成本（COGS）降低的来源，那么他们就能规划所得收益。当股东与审计员听到利润增加的消息，每个人对供应链调整的热情就会高涨。应该就过去的成本与供应链改善项目的结果以及所设定的未来目标做一个比较，广为宣传，并写入战略采购进展的管理层报告。
　　7、对供应链伙伴实行优胜劣汰。
　　许多好的措施在刚开始取得突破性结果后就夭折了。所以你必须不断重新审核供应链的绩效数据，通过淘汰绩效不佳者来维持高标准。这并不是说在削减了供应基地后，剩下的几十名供应商必须要进一步减少到几名。相反，重要的是买家要仔细审核现有的选择。改善的机会很多，培训供应商、开展联合研究项目就是其中几种。淘汰具有战略意义的供应商是万不得已之举。即使在健康发展的经济中，大部分企业也无法承担相应后果。
　　本田的供应商表彰大会在业界声名远播。每年四月，本田公司都会邀请三百多名供应商参加这一表彰大会。表现优异的供应商会获得相应的嘉奖。整个活动为供应商提供了极佳的交流和学习机会，有利于各方感受竞争的氛围。本田还利用这个盛会与供应商们讨论新产品的战略规划，分享对企业与技术趋势的看法。
　　如果你的企业已经理解了精益生产，但希望能够保持两位数的成本降低水平，那么你应该从更大处着眼，努力发挥战略采购的威力。如果你的企业和其他许多企业一样还在困扰于如何赶上全球竞争对手，正在寻找一种有效的、清晰的、可操作的方法，那么就采取上述七步战略采购流程吧。投入在这个流程上的每一分钟都可以加强企业在供应链管理上的优势，并为你的下一步行动赢取管理层的支持。
　　原文地址：http://lwg.blog.51cto.com/86/3966

　　1、 没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养。采购上随意性很大，经常是这部门刚采购了一台打印机，第二天又有那部门申购同样的东西，采购上没有最基本的计划，并且缺乏部门间必要的沟通与衔接，所有的采购都是急性的，其结果就是采购部门在疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌碌的在干什么。

　　2、 不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人，这种采购很像散兵游勇，难以成为正规军，其后果是售后服务没有保障不说，一旦发现问题，人都找不到，同时在市场经济条件下一味追求单赢，只想着让自己合适，长此以往，把自己的名声搞坏了，寻找合作伙伴的路越来越窄。

　　3、 没有把采购管理上升到事关公司存亡的战略性高度来考虑，不重视采购管理，没有把采购策略和合作伙伴（第三方服务供应商）的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分。很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，公司还有其他诸如市场、销售、研发等等重要的工作来做，公司的低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的，采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。　

　　4、 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。管理者以为是相互间有制约是件好事，但实际上分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。其表象下的实质是公司内部权力争夺，企业的管理者如果不在最初就予以严厉制止，其后果是不仅是资源的浪费和人工成本的增加，还会给企业文化带来不利影响。

　　5、 企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。究竟什么样的采购才是符合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？怎样才能事前控制而不是亡羊补牢？等等问题每天都在困惑着管理者。其根本原因在于没有找到一个有效的工具进行采购的跟踪、评估、分析和科学决策。

 

  二、何为战略采购？　　

    战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。　　战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：　

　　1．考虑总体成本；

　　成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格，例如购买一台复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。　

　　2．在事实和数据信息基础上进行协商；

　　战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。　

　　3．采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系；　

　　双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。要知道，现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。

　　4．制衡——双方合作的基础；　

　　企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户了。　

  

三、战略采购实施的几种方式　　

    1．集中采购　

　　通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象， 很大程度上影响采购优势。因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。

　　2．寻找上游供应商；　

　　通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。

　　3．优化采购流程；

　　制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

　　需要注意的是：供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。

　　4．产品、服务的统一 ；

　　在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

　　采购产品差异性所造成的无形成本往往为企业所忽略，这需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。

　　战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京纳通投资有限公司行政经理，电子邮件：kangsahoyong@naton.cn