全球采购贸易研究中心

    经济低迷时期，大大小小的企业，从管理层到基层，提及最多的就是”成本”。节省成本的措施贯彻到公司的方方面面，从文具的购买，差旅费的报销到市场推广费用的精打细算等等。作为企业的一项重要业务活动，采购的成本控制和效率改善意义重大，因为在大多数企业，产品和服务的采购是最大的支出，占企业总收入的一半。

    然而，时至今日，很多中国企业的采购流程依然是零散的、本能反应式的，缺乏系统性和整体性，因而很难在企业整个流程中发挥出应有的效率。

    面对国际强手的竞争，中国企业在采购流程的效率方面明显处于劣势地位，因而大大降低了中国企业在国际竞争环境中的竞争力。建立高效率、低成本的采购网络，成为中国企业不得不认真思考的核心管理问题。

    一些领先的中国企业已经意识到这一问题的严重性，如华为公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司请来顾问帮助建立起自己的采购系统。更有很多企业对戴尔电脑的采购系统认真剖析，从中学习并加以借鉴。

    本文采访了IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜，对IBM在信息经济时代的采购理念及其自身在采购方面的经营管理实践进行了深入的分析报道，以求为中国企业提供一些改善采购流程的新思路。

    同时，我们还采访了一家国际生产制造型企业–飞利浦照明电子集团公司，和一家中国上市公司–中国长城计算机深圳股份有限公司，分别与其负责采购的高层经理探讨了制造型企业如何在中国构建卓有成效的采购系统，进而为企业节省可观的成本。

核心在于提高竞争力

    实施电子采购系统是郭士纳拯救陷入困境的IBM的重要举措。对于出现巨额亏损的IBM来说，在寻求新的发展方向之前，降低成本是当务之急。

在清算各种运营成本的过程中，采购成本成为公司的主要检讨目标，因为它已大大影响了IBM在快速变革的同行中的竞争地位。

    象所有的传统采购方式一样，当时IBM的采购可说是各自为政，重复采购现象非常严重，采购流程各不相同，合同形式也是五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法获得大批量采购的价格优势。

    IBM采购战略和流程改革副总裁Pat Knight说：”这是一个价值取向的战略：我们承担不起通过纸面做生意的成本。在1998年决定通过电子化方式来做生意时，供应商就必须选择要么按照我们这种方式，要么去找其他的用户。”

    成本其实只是问题的一个方面，真正的问题是IBM必须利用信息技术的解决方案来提高自身的反应速度，加强其综合竞争能力。用价值链的观念来看，采购已经成为IBM整个价值链中一个薄弱环节。它妨碍了整个价值链的增值，从而降低了企业核心竞争能力。

    周伟焜表示：”一开始，我们就把电子商务定位得很清楚：就是利用互联网提高企业的竞争能力。企业资源规划、客户关系管理和供应链管理是电子商务最基本的应用。”

    在这一方面，戴尔电脑可说是当今企业的典范。它如此完美地将客户关系管理、企业资源规划和供应链管理结合在一起，使公司获得了前所未有的灵活性和快速反应能力。再加上大批量定制的理念，戴尔电脑得以迅速从所有竞争对手中脱颖而出。
建立统一交易平台

    让我们再回过头了看IBM是如何建立其新的采购平台的。在重审整个企业的价值链过程中，”IBM最先认识到供应商关系及其对自身总体表现的重要性。”一位分析师说道。

    郭士纳认为，电子交易就是”在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。它将极大地降低了企业的经营成本并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立更为密切的合作关系。

    于是，公司决定通过集成信息技术和其它流程以统一的姿态出现在供应商面前。基于这样一种考虑，IBM的专用交易平台诞生了。作为拥有3.3万个供应商的专用交易平台，其业务可以是简单的开发票或下订单，也可以是复杂的产品推介功能。

    IBM的应用工具包括：基于互联网的报价工具、物料补给、便于外包制造商处理IBM物料订单的流程、图形交换使公司可以分享技术设计信息、流程更改及停产通知的管理。

    通过降低管理成本、缩短订单周期、更好地进行业务控制，以及实施电子化采购带来其它方面效率的提高，IBM的竞争优势得到显著提高。IBM全球服务部门的采购副总裁William Schaefer说：”自动化采购带来的最基本价值在于：我们可以从耗费大量时间的事务性工作中脱身。以前，采购人员每天需要花大约5个小时在电话中回答别人的问题：他们的订单在哪里，为什么没有发货。而现在采购不再是一个服务性的部门。”

    从20世纪90年代中期，IBM开始其无纸化采购的进程。1998年，IBM经过详细的规划，包括重新定义和设计采购流程，推出了电子采购计划。至2001年底，IBM采购量的95%，即400亿美元是通过电子化方式来完成的，节省的成本从2000年的3.77亿美元上升到4.05亿美元。在2001年，IBM在全球共有33,000个供应商通过电子采购的方式与IBM达成交易。

    在中国，IBM大中华区（中国大陆、台湾省和香港特别行政区）的营业收入在2001年取得了两位数的增长，特别是IBM中国公司营收增长超过30%，成为IBM全球增长的标兵。这在相当程度上归因于IBM中国公司在2001年提出”电子商务时代”的概念。

    周伟焜指出，如果中国真要变成全球的制造中心，一定要做好供应链，跟国外的客户连在一起。

电子采购，贵在因地制宜

    飞利浦照明电子作为飞利浦集团的成员，从1993年开始在中国从事各种普通灯泡、节能灯泡、石英灯泡以及适用于消费者和工商场合的各种灯具生产。其亚太区的采购中心设在上海，负责属下4个制造厂的所有采购工作。”采购是制造业利润源泉之一。”飞利浦照明电子亚太区采购及供应链经理皮晓峰这样定义其工作的价值。

    针对IBM的案例，皮晓峰坦承，他认同电子采购带来的种种便利及其在控制成本上的意义。飞利浦在90年代开始构建整体电子商务战略，其专用照明电子采购网站已经发展成为国际上最著名的专业网站之一（www.lightxchange.com），飞利浦照明电子集团在中国的电子采购在2000年之后已全面提速，在很多产品线已经完成供应链集成（Supply Chain Integration）。但他认为在目前的电子商务环境下，中国的很多企业要象IBM和飞利浦那样完全实施电子化采购仍需一段时日。

    皮晓峰在任职飞利浦之前，曾在两家知名国际公司的中国公司担任过采购工作。现在他偶尔在一家电子行业网站客串供应链论坛的主持人，丰富的专业经验和深刻的洞察力，让很多参与论坛的人尊称他为”老师”。

中国生产制造型企业在当前这样的商业环境下，该如何发展自己的采购系统、提升采购效率呢？

    皮晓峰指出，无论采购有无完全电子化，对采购系统进行科学的设计和管理一样能起到提高效率、控制成本的作用。而且，即使能够完全实施电子化采购，在管理架构的设置、采购人员的质素、对市场变化的敏感和把握、与供应商的面对面的沟通和协调等方面，都是电子工具无法完全替代的。
    “采购不再仅仅是一个辅助的职能部门，它已经上升为一个管理的职能。”皮晓峰说道。

    同样是国际级的大公司，飞利浦集团实行类似IBM那样的统一采购策略。皮晓峰介绍，现在他们所实行的采购系统被称为SBM（Supply Base Manage-ment），即供应基础管理，这是飞利浦重要的管理活动之一。SBM的主要目标是优化和整合供应基础，持续不断地追求成本的降低、器件的国产化、缩短供应周期，从而改善公司的成本，提升在市场获得的竞争优势。

    SBM的日常活动由Component Team（元器件组，简称CT）与Supplier Team（供应商组，简称ST）交叉展开。CT的主要职责是完成预定的整机成本降低，ST则通过发展制定元器件采购策略从而支持CT完成既定目标。

组织内部密切协作

    采购虽然是一个职能部门的行为。但是企业组织内各部门的协同参与对于成功的采购是必不可少的。特别是在产品设计的早期阶段能够实现采购成本的节约。研究结果显示，多达80%的总成本是在产品设计阶段决定的。因而，要作出对产品的成本、质量、结构或装配最有效的决策，工程和采购人员在最初的采购阶段进行协作至关重要。

    中国长城计算机深圳股份有限公司采购中心副总经理关海燕也认同跨部门合作的必要性。她说：”采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系，需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略。”

    她将长城计算机的这种各职能部门的交叉管理称为”网络化管理”。她介绍，网络化管理是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。例如，控制和实施供应商评价的工作由一个评审小组来完成。小组的成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。

    具体来说，飞利浦照明电子的供应基础管理则由三部分组成：CSD（Component Supplier Department）、SCC（Steering Team Component Commonality）和CT（Component Team）。CT是一个由研发、生产制造、采购和质量等部门共同组建的一个跨部门组织。”这个综合性的部门存在的意义就是要达到高效设计、高效采购，并提高整个供应链的效率，以提高集团的综合竞争能力，更好地满足客户需求。”皮晓峰说。

    CSD的职能即负责制定总的采购战略，并且管理供应商。这是采购系统的核心部分。他们首先需要通过各种途径了解自己顾客的需求，做充分的市场调查和研究，对其他竞争对手（包括飞利浦其它事业部）进行基准借鉴，然后对采购进行战略成本管理。

    SCC是关于元器件的公共性管理。皮晓峰介绍，所谓”公共性”通俗来讲即零件的标准化。诺基亚的零件标准化已经达到了70%。

    “公共性”对于成本的节省的作用是显而易见的，因应市场时刻变化的需求，现在的产品更新换代的速度加快。在进行产品设计的时候就将零件的标准化因素考虑在内，这样，在新的产品推出来的时候，不会浪费以前的零部件，减少库存。

    标准化的设计还能让采购部门可以减少购买品种而增大购买数量，从供应商那里得到更优惠的价格折扣。

建立伙伴关系
    与供应商的关系是采购管理的一个重要方面。对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。

    关海燕说：”随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定生产商成败的关键因素。供应商的评估和选择作为供应链正常运行的基础和前提，正成为企业间最热门的话题。”

    皮晓峰认为，采购商和供应商建立合作关系是采购技巧里的高级阶段。通常他们会用4个阶段来衡量采购技巧：第一阶段：讨价还价；第二阶段：经过市场分析后再买；第三阶段：联合定单采购和全球化采购；第四阶段：与供应商建立合作伙伴关系。

    飞利浦照明电子通常把与供应商的关系分为：商业关系；较佳商业关系；合作关系。皮晓峰介绍，他们在全球有超过100家供应商，但达到”合作关系”层次的供应商只有7家。

    大的采购商在选择供应商时，都有一套严格的程序。IBM中国采购中心的总经理Andrew Cannon-Brookes介绍，IBM对供应商的选择主要是由一个产品顾问委员会的机构来进行。这个委员会负责选择供应商，并与供应商进行洽谈。他们时刻关注市场动向并调查了解谁的产品质量最好、最符合产品技术要求、供货周期足够短以及是否能够满足其它相关条件等。

    同时，他还特别强调，对于IBM来说，供应商的大小并不是十分重要，关键在于这家供应商是否能够提供IBM所需的增值服务。

    在长城计算机，供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。

    在评估供应商是否可以进入问题上，关海燕表示主要应该围绕以下7个方面进行现场评审和综合分析评分：供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进。根据各项要素计算平均得分，如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，79-50分为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。

    关海燕强调说：”供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境等其它条件的不同而采取相应不同的细化评价。”

    在采购的标题下，有太多的话题值得细细地探讨，例如价格策略是选择目标定价还是竞价；选择供应商是单一供应商策略还是多供应商等等。但有一点是确凿无疑的，那就是绝不能因为控制成本而放弃对质量的追求。皮晓峰说：”任何时候都不能因为成本而在质量上退而求其次。质量关系到一个企业的信誉，牺牲质量而追求暂时的低成本是舍本逐末的做法。”

直面未来竞争

    显然，采购已经不单纯是个成本的问题，它是当今企业打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，中国企业必须系统全面地考察自身的采购流程，并围绕企业的整体战略不断完善自己的采购体系。

    尽管中国的电子商务只是开始，中国的企业仍然面临基础的信息应用还未做好的问题。中国企业必须因地制宜，迅速建立起快速应变市场的采购策略。

    事实上，已经有一些中国企业开始了电子商务的实践。日前，被中国相关政府机构和世界许多大公司指定为重点采购企业的春兰公司，宣布其庞大、高效的全球采购网已经建成。今后，他们不仅在自己的专业网上发布采购信息和招标项目，而且将通过采购供货网向全球厂商开放供货体系。

    正如周伟焜预见的，在未来5-10年，信息技术投资的价值正在从节省互动成本转向新业务和效率的拓展。对于已经和众多强劲对手短兵相接的广大中国企业来说，这是应对激烈竞争所必须迈出的一步。

  
来源：世界经理人

    编者按：其实搜索引擎与B2B的融合已经是老生常谈了，搜索与B2B的融合已经有了先行者，马可波罗网，就是一家基于搜索的B2B网站，其精确采购搜索博得众多采购工程师、采购员的青睐，通过此网站做的采购搜索能够有效的降低企业采购成本。

　　日前有消息传出，百度已经秘密启动类似于阿里巴巴的B2B项目，而阿里巴巴已经停止了在百度的广告投放。这一事件是百度与阿里巴巴的一个分立点，同时也是搜索引擎与B2B的第五次融合的开始。

　　商务快车——搜索引擎与B2B的第一次融合

　　早在十年以前，国内搜索引擎和与B2B还有没发展成熟，搜索引擎与B2B融合已经开始。1998年，一款主要基于国内外B2B网站的网络营销软件商务快车诞生，国内企业可以通过商务快车将贸易信息发送到国内外多家B2B平台，而且该款软件发布的信息很容易被搜索引擎发现，这样，商务快车的网络优化功能就为搜索引擎与B2B搭建起了沟通桥梁。随着商务快车用户的增多，营销人员对于搜索引擎与B2B联系的认识也愈加深刻。

　　百度竞价排名——搜索引擎与B2B的第二次融合

　　2001年，国内电子商务已经形成一定气候，百度首创性地推出了竞价排名服务，很快百度的企业关键字、产品关键字、行业关键字等卖得红红火火，关键字后的第一页成为诸多商家的必争之地。为了提高自己网站信息曝光率与网站的活跃度，各个B2B网站不得不向搜索引擎购买大量关键字。此外，B2B网站与搜索引擎还有其它模式的深层合作，搜索引擎与B2B的联系更加紧密。

　　站内搜索引擎——搜索引擎与B2B的第三次融合

　　随着B2B逐渐被国人接受与认可，国内迅速出现了几个大型的优势B2B网站，如慧聪、阿里巴巴等，这些最先成长起来的B2B网站几乎汇聚了绝大多数的网络营销人员。随着人气增高，网上商品的丰富，顾客要靠人工挑选已经成为问题。慧聪、阿里巴巴先后推出了站内搜索。站内搜索引擎是对搜索引擎原始功能的应用，大大方便了交易客户，体现了搜索引擎在B2B中的重要作用，是搜索引擎与B2B融合的重要表现。

　　B2B站内竞价排名——搜索引擎与B2B的第四次融合

　　中国电子商务繁荣的速度堪比改革开放后中国经济的成长速度，发展极其迅速，大型B2B网站再也不是企业免费的午餐。为了赢利，国内两大B2B网站慧聪和阿里巴巴分别于04年、05年推出了收费会员业务，即站内竞价排名。通过搜索过程，给站内众多企业排名，收费企业则排在搜索结果的前面。自此，搜索引擎成为B2B有效的赢利工具，站内竞价排名成为B2B网站的一条赢利之道。站内竞价排名是搜索引擎竞价排名在B2B网站中的应用，搜索引擎与B2B的融合更加深入。

　　百度推出B2B——搜索引擎与B2B的第五次融合

　　百度推出B2B平台的消息一经传出，各种猜测与说法弥漫了整个互联网，而百度至今还没有详细的官方说法，百度具体如何操作还不是十分明朗，但有一点是可以肯定的，那就是搜索引擎要建立自己独立的B2B平台了。搜索引擎一旦推出B2B平台，他必定利用自己天然的优势来发展这个平台，这一点无容置疑。这样做的必然结果就是搜索引擎与B2B的结合程度更高，因为搜索引擎能够根据自身需要与特点，自由支配自己的B2B平台。因此，无论百度将推出的B2B发展情况如何，搜索引擎将拥有属于自己的B2B平台。

　　经过五次融合， B2B能够使用搜索引擎，搜索引擎也可以支配B2B，搜索引擎与B2B联系更加紧密，相互融合程度更高，两者新的结合点或将再次显现。

    正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，SRM（Supplier Relationship Management，供应商关系管理）是一种致力于改善与供应链上游供应商关系的管理思想和软件技术解决方案，其目的就是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，最终实现企业与供应商的双赢。。 

    供应商关系管理及其重要性

    在供应链下游的需求链上，企业为了增加市场份额、提高销售收入，纷纷引入客户关系管理（CRM）的管理理念和信息化系统，在“客户第一”的经营策略下借助IT技术的手段来提高对客户的服务水平和客户的满意度，使自己的产品和服务赢得市场、赢得客户。这是企业在“开源”方面所做的努力，同时CRM也变得家喻户晓，被越来越多的企业所采用，成为它们改善与下游客户的关系、实现“开源”的好帮手。

    然而，在供应链上游的供给链上，在企业的“节流”方面，由于企业长期以来一直致力于内部生产力的改进，大多都是在提高生产效率、减少劳动力成本方面下功夫，特别是在盈利指标的压力下，常常通过裁员来降低成本，实现“节流”。但这种“节流”的效果并不理想，没能做到真正从源头开始节约。正如Shawn Tully在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3%，劳动力成本不会超过6%。即使最有效的费用削减，将生产过程中劳动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。相比之下，企业却有55－80%的收益部分花费在采购上，这说明产品总成本的大部分在生产之前已被锁定。因此，一些在行业中领先的企业开始将目光转向了这55－80%的部分，并亟欲从中实现“节流”。在供应链上，上下游间的“节流”（供给链）与“开源”（需求链）及其CRM、SRM的关系如图1 所示。

    企业的“节流”在开始往往表现为在采购的价格上下功夫，试图通过对采购的产品进行压价来降低成本。以通用汽车为代表的一些大公司开始依仗其大额采购定单的讲价实力来逼迫供应商大幅降价，以达到其“节流”的目的。这种要挟手段起初也颇为见效，它曾帮助通用汽车减少了近40亿美元的采购成本。但是，人门渐渐发现，这种做法对买卖双方企业的长远发展都是不利的。

    首先从购买方来看，一是这种过分注重价格的做法往往使采购人员将压价作为完成采购任务首要目标，而忽略了采购环节其他方面因素，一旦价格达到了自己预先设定的底线，就不再探究该价格的合理性；二是无休止、拉锯式的讨价还价常常需要企业付出大量的人力和财力，而无法集中精力去从事更有价值的策略性业务；三是过多的利润榨取将供应商推到了自己的对立面，常常会招致他们的暗恨，并在质量与交付上出现问题。供应商为了得到大宗定单而在价格上不得不向买方做了让步，看上去上买方似乎获得了好处，其实它是将损失转嫁给了供应商，而供应商的对策通常只有两种：或是自己从内部挖掘潜力、节约增效来弥补这一损失，或是将该损失再以其它形式等价地返还给买方。第一种对策是在短期内难以实现的，第二种则是供应商惯用的手段。这意味着买方实际上并没有得到好处。例如，通用汽车的结果是：某些重要的部件不能按期交货，或得到的是劣质的部件，甚至在供给短缺时，那些稀缺的货源竟然转而流向竞争对手——丰田或本田等公司的手中。

    其次，从卖方的角度来看，由于供应商长期被压榨，会造成其利润低下，缺乏应有的积累，无法进行设备更新和技术改造，渐渐失去竞争优势，甚至破产。总之，这种凭借自己目前的优势，压迫其他供应链上成员放弃利益的做法，实际上不能增加整个供应链的价值，只是暂时改变了利润的分配方式，从长远来看，对买卖双方都没有好处。

    为此，一些勇于创新的企业将目光从自己的企业转向了供应链，它们提出“共创利益大饼，共同分享更大块的饼”的双赢做法，与供应商携手同担风险、共享利益。为了更好地培育和分享这利益大饼，供应商关系管理SRM开始受到企业的青睐，被用来管理与供应商的关系、策略性地获取资源和降低采购成本，真正实现从源头开始“节流”，通用汽车也加入了这一行列。

    SRM是供应商关系管理（Supplier Relationship Management）的英文缩写，正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术解决方案。它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，最终实现企业与供应商的双赢。同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案，以实现“节流”。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。

    通过与供应商建立长期紧密的业务关系、整合双方的资源和竞争优势，SRM能帮助企业决定以什么数量、什么方式、什么价格、向谁采购、在何时何地交货才是最佳的决策，哪些部件可以在新设计中重复使用，是自己设计生产还是外包、包给谁，等等。它起到了对供应商、物料、部件和外包等资源获取方面的业务处理、优化和决策作用，同时也优化了企业与供应链上的“节流”。

    SRM的组成与功能作用

    SRM主要由策略解决方案和协同中枢两部分组成。其中策略解决方案由策略性设计、策略性货源组织、协商谈判和购买4个组件构成，协同中枢由设计/制造/采购协同、供应协同和产品内容管理3个组件构成。

    策略性设计组件确保设计方案在送到制造部门之前，就对货源组织和约束条件进行了优化，解决设计人员在设计过程中只考虑产品性能忽略了成本因素从而导致产品在生产前就锁定较高成本的问题。据研究数据表明，产品总成本的 70% 是产生于设计阶段。越来越多的企业逐渐认识到，在开发周期的起始阶段，就必须选择使用最佳的物料、零件、供应商和技术，这样可以在计划的整个周期内，最大限度地节约开支，增加利润。同时，策略性设计组件还能使供应商在早期设计阶段就将其知识技术等资源参与进来，减少工程更改的数量和生产停工的时间，加快产品进入市场的速度。

    策略性货源组织组件

    策略性货源组织组件可用来帮助企业获得策略性的资源，它针对每一个产品/供应商考虑多种类型的约束条件，确定最佳的货源组织策略，降低供应风险和成本。它帮助企业解决确定从那里采购（全球性、地区性、业务实体，现场），采购什么（原材料，零部件），哪些供应商能提供最好的资源，获得这些资源的最佳方法是什么（合同类型、现场、战略性关系），等等。通过协调企业内所有购买实体的采购活动，保留少量的、经严格管理的长期供应商，获得更好的价格、质量、技术、经验、知识、标准与服务，降低供应风险和改善供应保障，降低产品固有成本，优化采购过程。

    协商谈判组件

    协商谈判组件不仅是一个 RFQ（Requirement for quote）/拍卖工具，它支持多种类型的 RFQ 工作流，实现多种报价过程的自动化，如多轮出价、商品、BOM 、自定义部件、团体购买和目录的 RFQ等，并提供了后端的报价分析功能，避免了过程冗长的手工操作。它能帮助企业降低采购成本，加强对市场的了解和利用多个市场和市场机制的能力。

    购买组件

    购买组件简化和自动化了直接与间接物料的购买过程，对重要的MRO采购、员工请购、订单协作和目录管理等实现了无人值守作业，既能快速有效地完成采购任务，又能减少人工干预作用，提高了战略性采购活动的成功。它可帮助企业实现集中管理，降低成本，准确地执行作业获取策略，提高采购效率。

    设计/制造/采购协同组件

    设计/制造/采购协同组件可使多个企业共享产品内容、计划和约束条件，在供应链中执行共享的工作流，跨整个供应链针对产品、计划、功能和约束条件以及共享工作流的执行过程进行协同，从而提高透明度和速度，不断发展供应商和合作伙伴，推动创新进程。它能够使企业降低产品成本，缩短产品投放市场的时间，与供应商共享信息、知识和资源。

    供应协同组件

    供应协同组件通过与供应商进行预测、库存、交货和更改等业务的协同，共享库存与生产进度信息，快速确定采购时机和数量，实现及时制造和更好地掌握订单履行情况，并缩短履约时间。它能够帮助企业减少供应中断或库存过剩现象，降低加急成本和采购管理成本，减少库存和基地成本。

    内容管理组件

    内容管理组件可使企业在采购特别是电子采购过程中，对采购对象的内容进行创建、管理、描述和维护。它的各种功能使交易各方以统一和有效的方式有选择地发布供需内容，采用行业认可的标准分类架构和经过分类和规范化数据进行交易，同时支持电子商务和供应链协作过程，通过在线业务捕捉商机，降低采购和销售成本，增加利润。

    SRM为企业带来的效益

    Celestica是全球数一数二的电子行业EMS厂商（Electronics Manufacturing Services，电子制造服务商），全球共有24个制造工厂，经营特点是产品更新换代快，需要根据下游客户的需求不断进行产品创新，且必须要以低成本、快速度为下游的业务外包客户提供大批量的元件和装配件。这些业务特点决定了Celestica有较大的采购量，并且需要在上游采购上挖掘潜力、节约成本。

    随着市场竞争的日益激烈，Celestica面临着巨大的挑战，同时，它正在努力使自己成为世界头号EMS制造商，这就必须要借助先进的管理信息技术来改善其业务处理能力，提高竞争能力。它受到的主要挑战和面临的主要问题有：受到客户 BOM 处理率较低的困扰；多个 ERP 系统，多个制造地点，并且随并购过程接收了一些传统系统；受到其它竞争对手激烈的挑战，面临生产份额下降的危险；必须降低产品成本，否则就没有多少盈利空间；新品更新几乎无法赶上客户快速变化的需求；等等。

    为此，Celestica决心采用SRM解决这些问题，来实现提高BOM处理速度、解决零件的重复使用问题、缩短新品研制周期、缩短与供应商的业务洽谈时间、大幅度减少采购成本等目标。采用了SRM解决方案之后，通过改善与供应商的业务处理流程和关系，筛选和优化了供应基础，与入选的供应商建立稳固、长期的伙伴关系，利用软件协同实现了业务过程自动化，与供应商进行密切的业务和信息的交换，减少了对事务处理的时间；通过与供应商协同地监控那些例外事件，加强了对例外事件管理的能力和响应速度，节省出大量的时间去做更具战略意义的分析活动；通过与供应商的协同，实现了对首选零件的重复使用，降低了产品成本，并提高了客户满意度；等等。其主要的收益有：优化了供应基础；客户BOM的吞吐量提高 640% ；首选部件的利用率显著提高；部件库存减少；将从战略性货源组织活动节省的利润转让给客户。

    SRM在IBM的应用也充分显示了它的优越之处。在采用SRM之前，IBM与同行业最好的企业相比，开发成本是其两倍；而产品推向市场的时间是却是其 1.25－2倍。在设计方面，各部门之间的重复利用率不足2%，使得产品成本极高。在应用SRM之后，IBM有效地改善了业务处理过程，产品推向市场的时间缩短了70%、设计周期时间缩短35%，大大缩短了产品推向市场的时间；设计重复利用率提高了18%，部件成本降低了15－25%，首选部件的使用率提高了一倍，部件使用减少了50%，使制造成本降低了3 %，为它节省了7亿美元。

    总而言之，供应商关系管理SRM能够帮助企业降低产品成本，改善与供应商之间的关系，加快产品推向市场的时间，加快批量生产，促进产品创新，提高整个扩展供应链的过程效率，加快产生价值的过程，迅速获得投资回报，真正从源头节约了成本，成为企业和供应链“节流”的有力武器。

    中国互联网业界近来颇为热闹，先是“寒冬论”让人人自危，后是各网络巨头逆市揽才，再是相关细分领域的竞争对手口水战的轮番升级。 最为引人注目的，便是阿里巴巴与百度的再度公开互掐。

    继相互屏蔽之后，１０月２９日，阿里巴巴正式发函告知百度，全面停止在百度的广告投放。 而百度立即做出强硬回应，称阿里巴巴因为“公司资金链出现严重断裂”而停止广告投放。 业内分析认为，百度“有啊”的上线及正启动的B2B项目，正面冲击阿里巴巴旗下业务。 利益是二者战争升级的关键。

    互掐痛脚必然两败俱伤

    自百度宣布进入电子商务之后，就和阿里巴巴集团开始各种“交战”。 早在去年底，阿里巴巴集团旗下淘宝网已停止在百度上投放广告。 百度和阿里巴巴针锋相对并不奇怪，双方在Ｃ２Ｃ、搜索引擎、网络广告、在线支付、企业贸易推广等业务上都存在直接竞争关系。

    此次阿里巴巴停止对百度投放广告，措辞更为激烈。 阿里巴巴称其举动完全基于效果的考虑。 “根据客户数据分析结果显示，百度的流量质量逐年下降，还存在相当比例来源不明的无效流量。 百度所带来的点击，与中小企业的需求不符合。 ”另一方面，百度宣称，阿里巴巴被迫停止在百度上投放广告的原因是“阿里巴巴资金链出现严重断裂，节省巨额广告开支以过冬自救”。 百度引述阿里巴巴上市一年持续创下新低的股价数据称，阿里巴巴市值已经缩水到仅为１９７．０４亿港元，而在其刚上市时，阿里巴巴市值曾达到２００亿美元。 但随后阿里发布声明称该传言纯属百度诬陷。

    业界资深人士认为，阿里巴巴今年由于外贸业务不好，把重心放在了内贸领域。 但内贸领域百度的优势很大，阿里巴巴不希望为百度提供帮助，停止投放是很自然的事情。

    但实际上，阿里巴巴和百度都将各自的弱点亮了出来：百度遭人诟病的广告竞价排名，阿里巴巴遭遇金融危机举步维艰的B2B。 掐住对手痛脚的双方，口水战的结果似乎只能是两败俱伤。

    百度进军B2B是迫于无奈？

    百度的野心是惊人的，搜索引擎出身的它，在互联网的各个细分领域伸长了触手，尤其是电子商务领域。 先是百度“有啊”叫板淘宝，再是百度B2B项目的启动。 在目前全球金融危机，中小企业纷纷遭遇市场及资金危机的前提下，百度仍然没有放松脚步。 似乎有意趁阿里巴巴对外扩张之时，依靠本土内需建立一个全新的B2B市场。

    据有关媒体报道，百度B2B项目１１月２日已秘密启动，将推出类似阿里巴巴的网上贸易平台。同时，百度B2B正在接触一些第三方认证公司，欲打通B2B领域的诚信认证体系。 两者将在阿里巴巴的核心业务上“正碰”。

    争锋相对的，阿里巴巴１１月２日推出了帮助中小企业出口的新产品“出口通”。阿里巴巴认为，“这是最切合目前处于全球金融危机里中小企业现实需求的策略”。

    百度无可厚非是国内最大的中文搜索引擎，但让其确立国内搜索地位的“广告竞价排名”逐渐显得后劲乏力。 去年以来舆论就提出了大众搜索引擎的“发展悖论”观点，大众搜索引擎给客户带去的流量迅速增加，但却没有带动其有效价值的提升。

    贾森布鲁斯奇克表示，鉴于百度用户的商业价值较低，各广告主也在逐步调整其在百度上的广告支出。 百度增长压力逐渐凸显。 虽然发布三季财报增长４０％，超出华尔街分析师预期，但如果剔除影视事业部的出卖，那意味着百度３．５亿营收将减少三分之一，这也是为什么在公布三季财报后，百度纳斯达克股价下跌３７．８０美元，跌至２１１．２９美元，跌幅高达１５．１８％的根本所在。

    因而，快速并有效拓展业务领域，对百度而言显得尤为重要。 先是百度“有啊”，再是百度B2B平台，虽然互联网分析师吕伯望曾表示，“百度的流量比阿里巴巴大得多，通过合作方式将更能体现百度的价值”。 但从现在看来，甩开曾经的合作者，单打独斗是百度“无奈的选择”。

    修炼内功才是关键

    百度和阿里巴巴其实都是以强势著称。 这也是中国互联网第二名和第三名公司之间的较量。 目前，百度与阿里之间的直接竞争已达到５大领域。 谁都想一家独大，谁都想纵横天下。

    虽说在电子商务领域，阿里系是领先者，但由于百度搜索的巨大流量和网络入口角色，很可能改变市场既有格局，因此战争不可避免。

    其实百度和阿里巴巴都应站在更高更广的视野看待良性竞争，一方的不克制只会导致更深的恶性竞争，影响中国互联网的良性发展。 双方都应该加紧“苦练内功”。 阿里巴巴目前应该做的是完善电子商务生态链，安度电子商务的寒冬。 而百度重要的是如何调整企业收入来源，重塑企业形象，做好已经上线运营的Ｃ２Ｃ业务和即将上线的B2B业务。

 一年一度的“阀”产品秋季网上采购会又与你见面了，本次“阀”产品采购会是马可波罗网联合本站优秀的“阀”产品采购商和 “阀”行业权威网站共同推出。是我们为本站“阀”产品采购商实现“更快、更准、更有效”的产品采购，降低企业采购成本的又一项活动。同时也向众多“阀”产品供应商提供了一个企业展示和产品营销的场所，为处在全球经济深刻变革的中国中小“阀”产品企业提供一点帮助。 了解详情

　　就在金融危机阴影笼罩全球，各领域相继进入“寒冬”，互联网一片沉寂的时候，搜索引擎行业却有着“独善其身”的法宝。业内人士认为，随着金融危机对实体经济影响的进一步深化，付费搜索对其他推广方式的“挤兑”，促使其收入和比重持续提升，而付费搜索行业的“冬泳”才刚刚开始。

　　两大巨头利润同时增长

　　日前，谷歌和百度相继发布了今年第三季度财报，结果两者的业绩均出人意料——谷歌净利润13.5亿美元，同比增长26%；百度则更“恐怖”，营业利润3.68亿元，同比增长119.1%。

　　分析人士认为，随着金融危机的扩散和深化，企业的广告投放预算必然减少，但付费搜索正在加速抢夺其他投放途径的份额，也就是说，针对付费搜索的投入依然在持续提高。这一点似乎可以在2000年至2002年美国经济的上一次下行周期中找到佐证，在这个时期，整个互联网广告市场的销售下降了15%，但付费搜索市场却增长了2.3倍，搜索营销这种推广模式表现出了强劲的生命力。摩根士丹利的分析师预言，这一幕很可能在中国重演。

　　国内搜索市场规模突破14亿

　　对百度和谷歌的第三季度财报，各大投行意外之余，纷纷给予积极回应。摩根士丹利看好百度付费搜索的增长前景，建议“买入”，摩根大通也依然维持对百度股票的“增持股份”评级。

　　百度和谷歌的“逆流而上”，似乎表明了付费搜索对宏观经济的恶化拥有“免疫力”。近期席卷全球的金融风暴，使得业界对互联网经济的发展状况表示担忧，两份迟来的财报“无疑给互联网，尤其是搜索引擎产业吃了一颗定心丸”。

　　此外，来自艾瑞咨询的数据也从整体上肯定了搜索行业的表现。根据艾瑞的报告，以运营商营收总和计算，今年第三季度国内搜索市场规模达到14.29亿元，同比增长了70.5%。

　　B2B网站客户逐步“叛逃”

　　随着金融风暴对全球实体经济影响的加深，中小企业越来越奉行“紧缩预算”的策略，这直接导致了推广投入的减少。在这一背景下，搜索引擎业绩的持续上扬耐人寻味。整体预算在减少，付费搜索业绩在激增，显然，一定有别的推广方式正在被广告主抛弃。

　　事实的确如此，B2B网站的客户正逐步“叛逃”。一直以来，对于中小企业来说，B2B与搜索引擎是两大最重要的推广方式，但来自艾瑞的数据显示，今年第二季度，国内B2B电子商务运营商营收规模13.3亿元，环比增长仅3.9%，远低于去年超过10%的季度环比增幅。

　　有分析猜测，正是这些“叛逃”的客户在为付费搜索的高速增长做贡献。百度的财报正好呼应了这个猜测。根据财报，百度第三季度活跃的网络营销客户数量约为19.4万家，同比增长了35.7%。两相对比，搜索引擎的强劲增长或许不难理解。

编者按：付费搜索引擎网站目前发展很快，各种形式的b2b网站层出不穷，其中以精确采购搜索见长的网站不多，做的比较好的如马可波罗网，这是一家基于搜索的b2b网站，其精确采购搜索博得众多采购工程师、采购员的青睐，通过此网站做的采购搜索能够有效的降低企业采购成本。

　　我国传统降低采购成本的方法和范围过多地局限在采购领域、采购性费用和采购规模效益三个方面。因此,建立降低采购成本的新思路和新方法，对于有效进行市场竞争，提高采购的竞争能力和采购经济效益有着重大的现实意义。

　　1) 运用价值链分析方法

　　价值链分析将采购视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本与其相关活动紧密联系在一起。价值链分析包括：

　　①内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，以找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。

　　②外部价值链分析。即与供应商和顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着采购用于价值链的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着采购，如供应商发货频繁可以降低采购的库存需求。顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大，事先确定的顾客成本要高。

　　2) 重视无形成本动因和采购竞争优势

　　成本动因包括导致成本发生的任何因素，重视无形成本动因的分析能为采购改变成本地位、增强竞争力提供契机。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造采购竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。

　　3) 通过资源共享来降低采购成本

　　资源可以分为共享和非共享资源两大类。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。例如，采购固定资产就是典型的共享资源，除了固定资产以外，还有:①产品的研究开发费用。②资源的采购费用。信息使用费用。③信息传播费用。④建立和使用销售渠道的费用。⑤交易费用。⑥市场开发费用。⑦经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低产品成本。

　　4) 利用信息管理系统来降低采购成本

　　在信息时代，降低采购成本的思路和方法应该建立在以计算机为中心的信息管理系统的基础上。如果没有一套高效的信息管理系统，降低采购成本将一筹莫展。因此，采购首先要建立起以电子计算机和国际互联网为中心的高效信息管理系统。在此基础上可以采用的方法有：①利用电子数据交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间。②利用国际互联网收集和发布信息，达到降低采购成本的目的。③利用计算机集成制造系统(CIMS)，将采购全部生产经营活动所需的信息 (市场需求信息、资源信息、管理信息等)，以及整个生产经营过程(从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务)进行系统地有机管理和控制。④利用集自动订货系统。

　　综上所述，想必能为政府采购成本的降低起到点拔作用,同时能通过战略性的思考给采购降低采购成本带来活动力!

　　许多制造商经常以“压价”或者取消合同来威胁供应商，这种采购策略只会缩小利润空间，使“制造商—供应商”之间产生敌对情绪，从而破坏双方的长期合作关系。幸运的是，企业经过长期发展磨合后，逐渐总结出一种富有成效的协同方法——基于活动的成本分析模型(Activity-based Costing Models )。

　　最初，通过低价格采购来创造短期的收益是许多采购组织特有的功能。然而现在，对于许多制造商来说，寻找那些富有创新意识、能一直给他们带来整体的成本缩减的供应商才是他们最终的目的。因此如果采购商总是尝试利用强压手段来迫使供应商提供所谓的“最优价格”，最终只会打击供应商参与合作的积极性。

　　虽然竞价采购的目的在于最大程度地缩减单件成本，然而实际上，这种竞价流程的结果却往往使总成本增加。例如，如果采购组织不考虑质量成本、准时交付、税收等因素，基于单件成本的竞价往往会引导采购组织做出错误的采购决策。此外，单纯依靠价格做采购决策往往会给企业声誉带来负面影响。因为制造商营造的这种畸形竞争氛围只会让供应商对未来产生怀疑。

　　例如，世界著名汽车制造商美国通用汽车(GM)在早期的发展阶段中，它一直给汽车零部件供应商带来源源不断的采购订单，但在这些供应商看来，GM的声誉似乎并不是那么好！因为GM总是无法依靠零部件供应商的研发活动对快速变化的市场环境做出响应。此外，GM和零部件供应商在缩减供应链的整体成本方面依然未见起色。相反，丰田汽车却依靠协同供应商管理方法，一举超越GM成为北美汽车销售量最多的汽车制造商。丰田公司继续推行它们的全球供应商发展战略，旨在建立更加紧密的、协同的供应商关系。

　　制造商运用基于活动的成本分析模型(Activity-based Costing Models )对生产零部件的潜在成本进行分析，然后再利用分析结果与零部件供应商进行一轮一轮地谈判。虽然这种方法最终也能消除一些非增值的经营活动，但是它经常也会导致不必要的长期争执和分析弊病。此外，这种成本分析依据仅仅局限于基本的会计信息，而不是产品的工程设计或者制造成本分析等方面的信息。显然，企业依靠这些不完整的信息来做采购决策，结果往往无法达到预定的目的。

　　无论是竞价采购还是运用基于活动的成本分析模型，这两者都有一个共同点：强制性制定采购价格，这往往会导致错误的成本分析。然而，另一方面，基于产品特征的成本分析方法(Feature-based Cost-analytics Approach)却是一种客观的、以产品工程设计为导向的分析方法。它能帮助企业更好地了解零部件的理论成本。当然，制造数据是首要的信息。只有掌握充分的数据才能获得有意义的分析结果。

　　实际上，基于产品特征的成本分析方法是建立协同供应商关系的全新演绎：参与采购流程的所有成员都要共同了解影响零部件成本的驱动因素——工程设计。例如，在基于产品特征的成本分析体系中，产品工程师先了解物料、外观、需求对零部件成本的影响。接着，他们再与供应商分享这些信息。与此同时，供应商也能针对零部件设计或者物料调整提供建议，从而达到缩减零部件成本的目的，并逐渐改善零部件的性能。这种对话不仅能帮助采购团队降低成本，供应商在为缩减成本或降低零部件复杂性提供建议的同时，也让自己的利润得到有效的保障。此外，这种平等沟通的氛围使双方共享信息资源、全面了解零部件的成本。制造商为了实现持续改造逐步培养协同精神。

　　在当今的竞争环境中，忽略供应商关系管理所引发的各种问题长期困扰着制造商。然而，随着基于产品特征的成本分析方法(Feature- based Cost-analytics Approach)的成功应用，领先的制造商逐渐意识到建设紧密供应商关系的重要性。因为供应商能根据产品工程成本来调整零部件设计、物料或者制造生产流程，从而真正达到降低供应链整体成本、提高供应链竞争优势的目的。

来源：mba智库百科

       中国10月份采购经理人指数(PMI)从9月份的51.2降至44.6。

　　PMI指数是反映全国制造业活动的指标之一，高于50表明行业增长，低于50.0则表明出现萎缩。今年7、8月份该指数曾降至50以下，但9月份又反弹至50以上。

　　分析师张立群在该协会发布的公告中表示，10月份PMI相对于9月份数据的变化，可能预示中国经济增长将继续放缓。

　　中国物流与采购联合会称，10月份的11个分类指数中，仅有1个较上月出现上升，另外9个下降，还有1个与9月份持平。10月份新出口订单指数已从9月份的48.8降至41.4；购进价格指数从44.7降至32.3。

　　中国物流与采购联合与中国国家统计局(National Bureau of Statistics)于2005年联合推出该PMI数据。为编制该指数，上述机构对中国700多家企业进行了调查，以了解他们对11项分类指数的看法。通常情况下。

竞争性谈判是《政府采购法》规定的较为常用的采购方式之一，它与公开招标、邀请招标等采购方式相比，具有简单、便捷、快速的特点。但是，近来一些地方运用竞争性谈判方式进行工程采购时，出现问题较多，导致竞争性谈判失败。失败的主要原因是，竞争性谈判程序不完善，操作不规范。那么，工程采购竞争性谈判程序主要有哪些内容呢？笔者认为主要包括：

     编制《竞争性谈判文件》

    《竞争性谈判文件》主要包括工程项目概况、谈判须知、技术条款、商务条款、报价文件格式等。

    邀请谈判单位

    采购单位应向三家以上具备承担竞争性谈判项目能力、资信良好的谈判单位发出邀请函，邀请他们参加竞争性谈判，并向有意参加谈判的单位发售《竞争性谈判文件》。邀请函主要包括：工程项目概况、竞争性谈判单位资质要求、获取谈判文件和递交报价文件及参加谈判的时间、地点等。

    成立谈判小组

    谈判小组由采购单位代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数；其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。

    谈判小组的名单于谈判前2小时采用随机方式确定，其中，经济、技术等方面的专家从省级以上专家库中抽取，并严格保密。

    召开谈判小组预备会

    谈判小组预备会由采购单位主持，谈判小组所有成员参加会议。谈判小组推选负责人，并熟悉《竞争性谈判文件》、《谈判小组成员注意事项》、《竞争性谈判工作纪律》和项目的基

本情况、技术要求等。

    公开报价

    采购中心工作人员，公开宣读各竞争性谈判单位提交的报价文件中的报价。

    在递交报价文件截止时间后递交的报价文件，采购中心工作人员应拒收，并原封退还给该报价单位。

    谈判小组审阅报价文件

    在谈判前，谈判小组全体成员集体审阅各谈判单位报价文件，在审阅过程中，对各报价文件中的有关问题予以记录。审阅结束后，谈判小组集体研究确定，进入谈判阶段的单位名单。

    对报价文件无效，无资格进入谈判阶段的单位，以书面形式出具无效原因说明。

    确定谈判单位次序

    进入技术谈判程序的单位，采用抽签的方式确定谈判单位次序。

    进行技术谈判

    谈判小组就有关技术问题与进入技术谈判的各谈判单位分别进行谈判。

    确定商务谈判单位名单和谈判次序

    技术谈判结束后，由谈判小组集体研究确定，进入商务谈判阶段的单位名单。进入商务谈判的竞争单位，采用抽签方式确定谈判次序。

    商务谈判

    谈判小组根据《竞争性谈判文件》要求及谈判单位提供的有关说明，分别与他们就价格、工期、质量和付款方式等商务条款进行谈判。

    谈判小组集体研究决定，进入最终承诺报价的谈判单位名单。对商务条件与谈判文件要求有重大差异、无资格进入最后承诺报价的单位出具书面无效原因说明。

    最终承诺报价

    向进入最终承诺报价的单位发出《最终承诺报价须知》和《最终承诺报价文件格式》等。参与最终承诺报价的单位在规定时间内，向谈判小组报出自已最终承诺报价。报价结束后，谈判小组负责人宣读各单位最终承诺报价。

    评审最终承诺报价

    谈判小组审阅各谈判单位的最终承诺报价。根据《竞争性谈判文件》要求，谈判小组每位成员均需评审出符合谈判文件要求的最终承诺报价。

    出具最终谈判结果

    谈判小组每位成员向采购单位推荐一名预成交单位。谈判小组出具《竞争性谈判结果报告书》推荐预成交单位。

    确定成交单位

    采购单位在规定时间内，召开定标会议，宣布成交单位。

    签发成交结果通知书

    采购单位在采购中心和有关媒体上发布成交公告，在规定时间内，未接到投诉，采购单位即可向成交单位签发成交结果通知书，并报采购中心备案。

    签订采购合同

    采购单位和成交单位根据有关法律法规的要求，在规定时间内签订采购合同，并报采购中心备案。